Различных методов изучения содержания труда

И структуры затрат рабочего времени служащих

В зависимости от сложности задач и масштабов исследования

Метод	Целесообраз­ность примене­ния	Достоинства	Трудности при использовании и недостатки
Самофотография рабочего време­ни (без перечня элементов труда)	При начальном изучении органи­зации труда. При одновремен­ном изучении со­держания труда и структуры затрат рабочего времени. При небольших масштабах иссле­дования с элемен­тами анкетного опроса	Экономичен	Сложность в груп­пировке и обра­ботке данных. Недостаточная точность резуль­татов. Не выявляет пол­ностью потерь рабочего времени по вине работни­ка.
Самофотография рабочего време­ни (с перечнем элементов труда)	При условии пред­варительного изу­чения содержания труда. При значительных масштабах иссле­дования	Нетрудоемок, экономичен, удобен при обработке данных	Недостаточная точность резуль­татов. Не выявляет пол­ностью потерь рабочего времени по вине работни­ка.
Фотография ра­бочего дня	При условии пред­варительного изу­чения содержания труда	Большая, чем при самофо­тографии, точность ре­зультатов. Может ис­пользоваться для контроля данных, по­лученных другими ме­тодами	Неэкономичен. Большая трудоем­кость проведения. Оказывает не­удовлетворитель­ное воздействие на работников

Окончание табл. 8.1

Метод момент-ных наблюдений	Применяется как выборочный ме­тод при массовых наблюдениях. Целесообразно предварительное изучение органи­зации труда дру­гими методами. Применяется как метод контроля результатов, полу­ченных другими методами	Достаточная точность ре­зультатов. Экономичен.	Требует высокой квалификации наблюдателей
Анкетный и уст­ный опросы	При необходимо­сти выявления мнения непосред­ственно работаю­щих о проблемах и путях их реше­ния	Опрашивае­мые весьма глубоко зна­ют предмет исследования и пути реше­ния проблемы	Требует высокой квалификации составителя анкет. Основывается на субъективном мнении опраши­ваемых

Кроме того, в отдельных случаях в этих целях используют:

- хронометраж, при котором изучается элемент процесса, циклически повторяющегося. Применяется при изучении передо­вых методов и приемов труда, для проверки норм действующих или разработки новых;

- метод упрощенных наблюдений, состоящий в фиксиро­вании времени, затрачиваемого служащим на обработку опреде­ленного вида документов. Документы должны быть средними по сложности, а условия работы - близкими к обычным. Наблюде­ния производятся в течение 30-40 мин., чтобы время, затрачи­ваемое на подготовку и окончание операции, не повлияло на вре­мя выполнения операций.

Большое значение при проведении исследований мето­дами "фотография рабочего времени" и "самофотография ра­бочего времени" имеет обоснованная группировка баланса ра­бочего времени. Такой группировкой может быть, к примеру, следующая:

- изучение проблем и выработка решений;

- разработка планов и мероприятий;

- подготовка и проведение совещаний;

- руководство людьми (распределение заданий, консуль­тирование, разрешение конфликтов и т. д.);

- подготовка и издание приказов и распоряжений;

- телефонные разговоры;

- прием посетителей;

- ознакомление с корреспонденцией.

При проведении исследований указанными методами ре­комендуется использовать лист наблюдений (табл. 8.2).

Таблица 8.2 Лист наблюдений

Фамилия: Процедура: Отдел:

Де иь	Время на­чала каж­дой работы	Продол­житель­ность (мин)	Виды работ	Количе­ство до­кументов	Время на об­работку одно­го документа (мин)
				S

Графы 5 (количество документов) и 6 (время на обработку одного документа) заполняются руководителем. Если количест­венная оценка по видам работ не требуется, эти графы не запол­няются.

На основе обобщения данных, полученных из анкет, листов фотографий и самофотографий за весь период проведения иссле­дования следует составлять таблицы затрат рабочего времени по должностям или другим признакам (в зависимости от цели ис­следования). После анализа этих данных разрабатывать меро­приятия по совершенствованию организации труда, устранению выявленных недостатков.

Самоменеджмент руководителя

Самоменеджмент- это саморазвитие менеджера как лич­ности и организация его личной деятельности, представляющая собой целенаправленное и последовательное использование ис­пытанных методов работы в повседневной практике в специфи­ческих условиях преобладания самоорганизации.

Основные цели самоменеджмента:

- максимальное использование менеджером времени и своих возможностей;

- сознательное управление течением жизни;

- преодоление внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.

Выделение и специальное рассмотрение многими специа­листами в области менеджмента вопросов организации деятель­ности именно менеджера обусловлено важным значением данной проблемы, а именно следующим:

- организация работы менеджера в значительной мере оп­ределяет результативность, эффективность его деятельности;

- работа менеджера оказывает существенное влияние на результативность деятельности подчиненных ему руководителей, специалистов и других работников;

- деятельность менеджера в значительной мере определя­ет результаты функционирования возлагаемой им организации или подразделения;

- оплата труда менеджера, как правило, существенно пре­вышает оплату труда других работников, что требует эффектив­ного использования данного труда;

- применение самоменеджмента способствует рациональ­ной организации деятельности менеджера.

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самомёнеджмента, наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями (рис. 8.1).

Во внешнем круге обозначено пять функций:

1) постановка целей;

2) планирование;

3) определение приоритетов по предстоящим делам;

4) составление распорядка дня и организация трудового
процесса;

5) самоконтроль и корректировка целей.

Рис. 8.1. Круг самоменеджмента

Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объе­диняющая функция - работа с информацией. Вокруг нее в извест­ной мере "вращаются" остальные функции, так как обмен инфор­мацией необходим во всех фазах процесса самоменеджента.

Первая функция - постановка целей. Каждый управленче­ский работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активно­сти на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является "подстрекате­лем" действий, мотивом, определяющим активность. Если по­ставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, кото­рое действует как движущая сила и исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

При этом следует учитывать, что профессиональные цели менеджера должны отвечать следующим основным требованиям:

- реальность;

- гибкость;

- измеримость, ориентированность во времени;

- конкретность;

- совместимость друг с другом;

- приемлемость для соответствующих субъектов. Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых целей и дифференциация их по
следующим временным критериям:

• долгосрочных жизненных целей (личных и профессио­нальных)¹;

• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение личных ресурсов. Для этого целесообразно
провести своеобразный SWOT-анализ применительно к одной
личности - менеджеру, для чего необходимо:

- определить свои достоинства;

- определить свои недостатки. Для этого составить пере­чень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков;

- указать внешние благоприятные, способствующие карь­ере факторы;

- указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;
При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в

ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с дело­выми партнерами, родителями, шефом, друзьями и т. д.), и учи­тывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа "цель - средства", в ходе которого
наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые,
временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих
целей. Для этого нужно обратиться к составленной "инвентарной
описи" целей и выбрать 3--4 важнейшие цели, определить необ-

Здесь рассматриваются лишь профессиональные (карьерные) цели менеджера и планы по их реализации.

ходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нуж­но достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для это­го предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факто­ров, препятствующих этому.

По профессиональным (карьерным) целям следует указать необходимую для их достижения квалификацию и культурный уровень и поставить реальные практические задачи, например приобретение опыта, которого еще недостает.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда ус­тановлены конкретные сроки ее воплощения и определены же­лаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зре­ния того, насколько они реалистичны.

Не следует брать на себя слишком много, так как нереаль­ные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей мы перед собой ставим, тем больше придется изменять в прежней жизни и в большей мере активизировать свою деятель­ность.

Необходимо, исходя из долгосрочных глобальных целей, установить также краткосрочные цели.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться. Ниже приведен в качестве примера фрагмент такого плана (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Карьерный (профессиональный) план

Цель	Значи­мость	Срок (год)	Практические меры	Срок (к какому времени)	Кон­троль
Стать ком­мерческим директором крупного предприятия	Высокая		Окончить университет по специальности "Ме­неджмент организации"
Приобрести опыт ком­мерческой работы
Стать руководителем коммерческого отдела

Следует учитывать, что постановка целей - перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсе­гда. Они могут изменяться со временем, например, если в про­цессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние пред­ставления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели: "Что я хотел бы?"; ситуационный ана­лиз: "Что я реально могу?"; формулировка целей: "К реализации чего я конкретно приступаю?".

Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени менеджера. При планировании обеспечивается рациональное использование самого ценного достояния - време­ни: либо имеющееся время употребить для плодотворной дея­тельности (максимальный критерий), либо достичь поставленных целей с меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование(упорядочение) времени.

При увеличении затрат времени на планирование сокра­щается время, необходимое для исполнения, что в конечном счете приводит к экономии времени в целом. Рекомендуется около 1% планового периода (год, месяц, день) расходовать на планирование.

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуще­ствление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правила планирова­ния рабочего времени менеджера:

1. Охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.

2. Осуществлять реалистичное планирование.

3. Фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.

4. Отличать важное от срочного и избегать тирании сроч­ных дел.

5. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим.

6. В течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.

7. Планировать использование также личного времени.

8. Планировать и использовать эффективно время на по­ездки и ожидания.

9. Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.

10. Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.

11. При планировании учитывать приоритетность, значи­мость дел для достижения целей.

12. Предусматривать в планах время на повышение квали­фикации.

13. Согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.

14. В план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.

15. При планировании учитывать изменения работоспособ­ности в течение рабочего дня.

16. Отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.

17. Устанавливать точные сроки выполнения дел.

18. Составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогич­ный предшествующий период.

19. Обеспечивать гибкость планов.

20. Объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.

21. Предусматривать в планах время на краткосрочные пе­рерывы для отдыха.

22. Составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.

23. Все планы составлять в письменной форме и докумен­тировать расход времени.

24. Использовать для планирования времени специальный инструментарий.

В рамках общего планирования планирование времени ори­ентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические)

цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтитель­ном его распределении и целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые пе­риоды:

• долгосрочный (3-5 или более лет);

• среднесрочный (1-3 года);

• текущий (1 день-3 месяца - квартальные, месячные, де­кадные, недельные, дневные планы).

Планирование времени представляет собой закрытую сис­тему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне- и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе - годовой. После этого проводится разбивка на квар­талы, составляется соответствующий план для контроля за вы­полнением годового плана.

В течение года через равные промежутки времени реко­мендуется обдумывать события истекшего периода и при необ­ходимости вносить изменения или переносить сроки (промежу­точный контроль). В конце каждого квартала необходимо уста­навливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие - перенести, а какие - до­бавить.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматри­ваются резервы времени для решения дополнительных и непред­виденных задач.

Недельный план предполагает еще более детальный про­гноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, состав­ляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.

Последней и весьма важной ступенью в системе планиро­вания времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть вы-

полнены в течение дня, причем к ранее запланированным при­бавляются непредусмотренные.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а пись­менные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психоло­гический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на стро­гое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных пла­нов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение при­оритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняе­мые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

- по значимости;

- по продолжительности выполнения;

- по количеству участвующих в их выполнении;

- по затратам нервно-эмоциональной энергии;

- по характеру и т. д.

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слиш­ком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необ­ходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабо­чего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая ре­шать во время рабочего дня множество важных вопросов, в те­чение определенного времени бывают заняты выполнением од­ной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и со­блюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

• сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;

• более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;

• достигать поставленных целей при заданных обстоя­тельствах;

• исключать дела, которые могут быть выполнены други­ми;

• к концу планового периода (недели, дня) решать по крайней мере наиболее важные вопросы;

• избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Па­рето*.

Применительно к принципу Парето говорят о "соотноше­нии 80/20". Перенесение этой закономерности на работу руково­дителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Ос­тальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На практике в связи с данной закономерностью обычно ис­пользуется и проводится ABC-анализ, представляющий собой ме­тод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами како­го-либо множества.

ABC-анализ в деятельности менеджера основывается на следующей закономерности:

- важнейшие дела (категория А) составляют около 15% количества всех дел руководителя. Значимость этих дел (в смыс­ле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

Принцип Парето (был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923гг.) в общем виде гласит, что внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую зна­чимость, чем их удельный вес в численности этой группы. Данный принцип неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.

- на важные дела (категория В) приходится около 20% общего числа и также 20% значимости дел;

- менее важные и несущественные дела (категория С) составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначи­тельную долю - порядка 15% в общей значимости всех дел ме­неджера.

Это можно изобразить графически, использовав кривую концентрации (или распределения) Лоренца (рис. 8.2).

Доля значимости дел, в % от совокупных итогов

100% Доля в общем

количестве дел, в %

Рис. 8.2. Графическое отображение концентрации (распределения) значимости дел

Рекомендуется проанализировать дела по методу ABC, для чего:

1) составить список всех дел, которые предстоит решить в определенном периоде (декада, день и т. д.);

2) установить очередность дел в соответствии с их значи­мостью. При этом нужно иметь в виду, что важность дел не имеет ничего общего с их срочностью;

3) пронумеровать дела;

4) оценить каждое дело в соответствии с категориями А, В или С:

- наиболее важные дела для осуществления деятельности, которые не подлежат перепоручению (15% от всех дел - катего­рия А);

- важные дела, которые могут быть поручены для испол­нения другим лицам (20% от всех задач - категория В);

- менее важные дела, которые должны быть перепоруче­ны (65% от всех дел - категория С);

5) перепроверить, исходя из первоочередности дел, свой
временной план на соответствие имеющегося бюджета времени
значению дел:

• 65% запланированного времени (около 3 ч) - дела кате­гории А;

• 20% запланированного времени (около 1ч)- дела кате­гории В;

• 15% запланированного времени (около 45 мин) - дела категории С;

6) произвести соответствующие корректировки. Ориенти­руя свой временной план на выполнение дел категории А, следу­ет на выполнение менее важных дел категорий В и С выделить столько времени, сколько соответствует их значению;

7) рассмотреть каждое дело категорий В и С с точки зрения возможности его перепоручения (делегирования) подчиненным сотрудникам.

Необходимо обратить внимание на то, что дела категории С не являются ненужными, поскольку наряду с делами категорий А и В существует множество предварительных работ и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таким образом, не следует браться сначала за самые лег­кие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.

Успешная деятельность менеджера предполагает выпол­нение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немно­гие "жизненно важные", потом - многочисленные "второсте­пенные".

В связи с этим рекомендуется за самые важные, т. е. прино­сящие наибольший результат, дела категории А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить боль­шую часть эффекта. На дела категории В приходится также су­щественная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа менее важных и несущественных дел дает небольшой итог.

Принятие менеджером решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении дел категории А менедже­ру необходимо ответить на следующие вопросы:

- благодаря выполнению каких дел он в наибольшей сте­пени приблизится к достижению главных целей;

- может ли он путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;

- выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;

- невыполнение каких дел может иметь негативные по­следствия.

Время, необходимое для выполнения действительно важ­ных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо бы­стро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Со­гласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

• срочные - важные дела. За них следует приниматься не­медленно и самому выполнять;

• срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате ре­шать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегиро­ваны, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;

• менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превра­щаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в

кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить сте­пень их важности и попробовать полностью или частично пору­чить их выполнение сотрудникам;

• менее срочные - менее важные дела. Как правило, не­обязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их под­чиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить про­изводительность и результативность управленческой работы, ме­неджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовле­кать их в сферу своей ответственности, поручая им не только ме­нее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы дей­ствий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномо­чия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Делегирование имеет несколько весьма важных положи­тельных характеристик, а именно:

- помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленче­ских функций), задач категории А;

- способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;

- стимулирует раскрытие способностей, инициативы, са­мостоятельности и компетенции подчиненных;

- способствует повышению мотивации в работе и квали­фикации сотрудников, удовлетворенности их работой, особенно если им доверяется исполнение ответственных дел.

Таким образом, делегирование в равной степени выгодно и для руководителя, и для подчиненных. Как правило, подчинен­ные позитивно оценивают стиль руководителя, если он многое делегирует.

Делегирование полномочий осуществляется на длитель­ный срок (длительное или генеральное делегирование) либо

ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирова­ние).

При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руково­дителя.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Уста­новлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полно­мочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - на­сколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предпри­ятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:

• Что должно быть сделано?

• Кто должен это сделать?

• Почему он должен это сделать?

• Как он должен это сделать?

• С помощью чего он должен это сделать?

• Когда он должен это сделать?

Эффективное делегирование предполагает соответствую­щую организацию труда: планирование руководителем делегиро­вания своих задач и контроль за их выполнением и соблюдением сроков с помощью листка контроля.

Важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расхода време­ни организация трудового процесса менеджера. Это требует ус­ловного деления его рабочего дня на три части.

В соответствии с этим организационные принципы распо­рядка дня также можно разделить на три группы. Так, правила начала дня:

1. Начинайте день с позитивным настроением. Каждый
день задавайте себе вопрос: как этот день может приблизить меня
к моим целям?

Необходимо также продумать следующие моменты:

• С кем сегодня необходимо встретиться?

• Какие трудности и проблемы может "уготовить" этот день, как их преодолеть?

2. Начинайте работу по возможности в одно и то же время.

3. Пересмотрите свой план дня, составленный накануне ве­чером, оценивая степень важности и срочность задач, и внесите коррективы.

4. Начинайте работу с выполнения важнейших задач дня, до чтения газет и корреспонденции и по возможности до начала рабочего дня коллег и подчиненных, поскольку в течение дня вы будете настолько заняты текущими делами и разными отвлече­ниями, что вряд ли сможете уделить достаточно времени важ­нейшим вопросам.

5. Согласовывайте план дня, сроки и приоритеты с секрета­рем, который является вашим партнером в создании оптималь­ных условий для деятельности.

Правила основной части дня:

1. Экономьте свое собственное рабочее время путем подго­товки к работе и планирования.

2. Устанавливайте приемлемые для выполнения задания сроки, а также находите альтернативные варианты.

3. Не отвлекайтесь на решение внезапно возникших неот­ложных проблем. В каждой организации возникают непредви­денные ситуации, однако отвлечение на них приводит к тому, что на некоторое время откладываются запланированные важные за­дачи и как следствие - дополнительные затраты времени и средств.

4. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Если вы во время работы вдруг захотели сделать что-то другое, например позвонить кому-либо, подумайте, не помешает ли это вашей текущей работе. Если же при выполнении задачи у вас появилась интересная идея или важная информацию, то сделайте краткую запись и обработайте ее позднее.

5. Делайте регулярно (после 1 ч работы) короткие паузы (не более 10 мин). Рассматривайте паузы как подзарядку энергией во время отдыха.

6. Объединяйте небольшие однородные задачи в рабочие блоки. Благодаря непрерывности процесса экономится время.

7. Старайтесь начатое дело доводить до конца. На отвлече­ние от основного дела тратится немало времени, поскольку при возвращении к нему приходится вновь повторять уже проделан­ное однажды.

8. Используйте незапланированные промежутки времени, образовавшиеся от ожиданий и "холостых ходов", а также по­следние минуты перед обеденным перерывом или перед концом рабочего дня для подготовительной, плановой или рутинной дея­тельности.

9. Работайте антициклично. Выполняйте самые важные за­планированные задачи в течение более спокойного дообеденного периода, т. е. до того, как наступит пик активности у других со­трудников и напряжение в работе достигнет апогея. "Беспокой­ный" период используйте при этом для выполнения задач катего­рии В.

10. Зарезервируйте для выполнения важных дел один спо­койный, или закрытый, час, в течение которого вам никто не мо­жет помешать.

11. Установите время для себя (1 ч), занесите его в свой план дня и используйте для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, например для повышения квалифика­ции. Отгородите себя на это время от внешнего мира.

12. Контролируйте время и планы, а также многократно пе­репроверяйте свои планы дня с точки зрения их выполнения, ус­тановления новых приоритетов и т. п.

Правила завершения рабочего дня:

1. Контролируйте результаты работы, т. е. сравнивайте на­меченное в плане дня с реально выполненным с учетом постав­ленных целей и отклонений от них.

2. Составляйте план на следующий день накануне вечером, пользуясь дневником времени.

3. Отправляйтесь домой с хорошим настроением. В смысле позитивного образа жизни важно осознавать, какое качество и какую ценность имеет каждый день.

Эти правила должны послужить импульсом для составле­ния плана дня.

Следует также учитывать работоспособность менеджера. Работоспособность - это состояние физиологических и психоло­гических функций индивида, характеризующее его способность выполнять определенную деятельность с заданной эффективно­стью, требуемым качеством и в течение требуемого времени.

Работоспособность каждого менеджера в современных ус­ловиях находится в зависимости от целого ряда объективных и субъективных факторов и подвержена определенным колебани­ям. Среднестатистические колебания ее в течение дня можно представить в виде кривой, изображенной на рис. 8.3. Из рисунка видно,что:

• к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в "щадя­щем" режиме;

• пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

• после обеда, когда наступает известный спад продук­тивности, нужно использовать этот период для социальных кон­тактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

о

X

ю о о о

с о

%

ю со о.

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Время суток

Рис. 8.3. Среднестатистические колебания работоспособности

Менеджеру рекомендуется работать с учетом указанных естественных колебаний работоспособности. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изобра­женной на рисунке 8.3, вероятно, будут несколько отличаться от колебаний его индивидуальной работоспособности, так как у ка­ждого человека наблюдаются некоторые отклонения от нормы. В связи с этим нужно определить свой индивидуальный дневной ритм и на основе систематических наблюдений построить свою "кривую работоспособности".

Кроме того, следует сравнить распорядок рабочего дня предприятия с кривой своей работоспособности и решить, как лучше его согласовать с распорядком на предприятии, в том чис­ле со временем выполнения важных дел.

Рекомендуется также в соответствии с колебаниями рабо­тоспособности чередовать напряженную, ответственную дея­тельность с менее важной и ненапряженной.

Кроме того, следует учитывать естественные фазы биорит­мов организма. Учение о биоритмах основано на том, что физи­ческие, психические и интеллектуальные состояния каждого че­ловека подвержены циклическим колебаниям, т. е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа (10-12 раз в день) замедляются: орга­низм периодически отдыхает. Период бездействия (отдыха) - это смена рабочего режима, которая способствует нормальному функционированию организма. Если этого не учитывать, то пере­грузки неизбежны.

Важным