Формирование организационной структуры управления предполагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и позволяющую наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками, реализующими эти функции и процессы. Поскольку цель организационной структуры состоит в создании условий для достижения оперативныx и стратегическиx целей предприятия, формирование структуры должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию.
Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:
· направленность формирования – сверху вниз;
· этапность;
· бюрократия;
· адаптивность;
· масштаб управляемости;
· централизация и децентрализация;
· дифференциация и интеграция.
В соответствии с классической теорией организации, с выводами которой, по мнению М. Мескона /5/, по данному вопросу согласны большинство менеджеров, структура предприятия должны разрабатываться сверху вниз. В начале руководителями осуществляется разделение предприятия на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, а затем составляются конкретные правила. При этом реализуется следующая последовательность действий:
· деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;
· определение соотношений необходимых квалификаций функций и полномочий различных должностей;
· назначение конкретных работников на реализацию функций и должностей.
Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:
· постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) – горизонтальная специализация;
· разделение функций по уровням иерархии предприятия – вертикальная специализация.
Необходимо учитывать направленность и глубину специализации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в достижении эффективности управления. Она может обеспечить выявление наиболее важных и критических участков деятельности предприятия и принятие адекватных управленческих решений по корректировке таких ситуаций. Вместе с тем, неоправданно глубокая специализация может вызвать появление негативных результатов. По мнению П. Лоуренса и Д. Лорша /10/ сверхспециализация отделяет общую цель предприятия от работника, приводит к необходимости усиления координационной деятельности, а также может стать причиной развития внутриличностной ориентации, порождающий различия в микрокультуре труда.
Базовым принципом формирования организационной структуры управления является концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале XX в. немецким социологом М. Вебером, который бюрократию предложил как некую нормативную модель. Им сформированы характеристики системы, называемые рациональной бюрократией (10):
· четкое разделение, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
· иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень комбинируется вышестоящим и подчиняются ему;
· наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· дух формальной обезличенности, с которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
· осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями;
· защищенность работников от произвольных увольнений.
Свое развитие и закрепление концепция бюрократии получила в работах А. Файоля – одного из создателей административной (классической) школы управления.
В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, построенные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, в которой отмечается неспособность таких структур своевременно реагировать на изменения среды (недостаточная гибкость), преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение работниками своих функций, выполнение запросов между подразделениями и др. Однако, по мнению, Д. Чайлда – одного из видных специалистов в теории управления – «Анализ бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций» /5/.
Вторая половина XX и начало XXI столетий характеризуются высокой динамикой внешней среды, стремительным технико-технологическим обновлением. В этих условиях бюрократические подходы в формировании организационной структуры управления становятся сдерживающим фактором в развитии предприятия, замедляют взаимодействие и процедуры выработки управленческих решений и, в конечном итоге, не позволяют предприятию эффективно реагировать на происходящие изменения. Необходимы более гибкие организационные структуры, способные приспосабливаться к быстрой смене внешних условий и использованию новых наукоемких технологий, высокопроизводительного оборудования и наиболее совершенных техническиx средств. Такие структуры называются адаптивными или иногда их называют, органическими.
При формировании структуры управления учитывается такой показатель как масштаб управляемости. Необходимо обосновывать, сколько работников может быть эффективно объединено под управлением одного руководителя, который ограничен временем, знанием и умением в принятии решений. Следует учитывать, что, если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных и необходимых межличностных контактов между руководителем и подчиненным возрастает в геометрической прогрессии. Оптимальный масштаб управляемости определяется производственной ситуацией, учитываемыми объективными факторами которой являются: схожесть, территориальность и сложность работ. Кроме этих факторов, рекомендуется оценивать влияние субъективных факторов: уровень подготовки подчиненных и профессионализма руководителя. Не меньшее значение в определении масштаба управляемости приобретают факторы, имеющие отношение к самой организации и ее руководству:
· ясность функций и делегирования полномочий и ответственности;
· четкость постановки целей и задач;
· объективность в изменении результатов работы;
· стабильность предприятия;
· качество коммуникаций;
· иерархический уровень управления;
· потребность в личностных контактах с подчиненными.
Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно быть не более семи подчиненных, тогда как на средних и нижних уровнях масштаб управляемости может составлять от 10-15 до 20-30 соответственно.
В небольших по численности и масштабам производства организациях все решения принимаются ее руководителем. С увеличением масштабов, видов продукции и сложности производства создается ситуация, в которой руководитель будет не в состоянии ни по времени, ни по компетенции принимать необходимые управленческие решения. Задача состоит в том: должны ли полномочия концентрироваться в одном лице, на одном, верхнем уровне, управления, либо распределены по всем звеньям предприятия. Эта дилемма выбор между централизацией или децентрализацией является перманентной проблемой в формировании организационной структуры управления.
Централизация – это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации. Централизация является средством предотвращения искажения информации при передаче ее через многочисленные уровни управления.
Децентрализация – это делегирование полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления.
Эти два понятия не исключают друг друга, а выступают в качестве способов снижения искажения управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по вертикали и горизонтали.
Установлено, что на отношения между подразделениями предприятия оказывают влияние такие факторы как степень различия между ними (дифференциация) и степень необходимости сотрудничества между подразделениями (интеграция).
Дифференциация означает деление работ на предприятии между его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную завершенность в рамках данного подразделения. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.
Интеграция определяет степень сотрудничества между подразделениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприятия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и взаимозависимостью работ и процессов в организации.
По мнению О. С. Виханского /10/ изучение степени дифференциации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Обеспечение соответствия между дифференциацией и интеграцией способствует достижению необходимой эффективности и конкурентоспособности.
Требования и подходы к формированию организационных структур.
Организационная структура управления предприятием представлена множеством компонентов, но обязательно должна обеспечивать единую систему, функционирование отдельных элементов в которой взаимозависимо и взаимообусловлено.
Эффективное управление деятельностью предприятия, организации требует разделение функций управления и видов управленческих воздействий, специализации кадров на выполнение определенной работы (разработка технических, технологических вопросов, обслуживание производства, планирование, учет, снабжение и т. п.), а также взаимоувязки, согласования выполнения этих функций между собой. Для этого требуется создание относительно независимых, но подчиненных единой цели подсистем, образующих организационную структуру управления. Эта структура формируется обычно в два этапа. На первом этапе осуществляются расчленение производства (производства товаров и услуг) на примерно равновеликие структурные единицы, управление которыми может осуществляться относительно независимо, параллельно. Это деление идет как бы по горизонтали. Второй этап заключается в иерархическом формировании структуры по вертикали и может вестись либо одновременно с первым этапом, разделяя структуру сверху вниз, либо последовательно объединяя выделенные элементы (подразделения) снизу вверх. Таким образом, устанавливаются уровни управления, иерархия управленческих функций и задач, создается линейная структура предприятия, организации. Важнейшим критерием формирования организационной структуры следует считать управляемость подразделений, т. е. степень их реагирования на управляющие воздействия.
Следовательно, организационная структура строится вертикально и состоит из: звеньев, элементов с фиксированными функциями, уровней, как совокупности звеньев с одинаковой сложностью подчиненных объектов и одинаковой ответственностью; управленческих цепочек или линий по вертикали с однородными по виду деятельности объектами.
Обобщение опыта управленческой деятельности и теоретических положений позвонили сформулировать ряд требований для формирования эффективных организационных структур:
1. Не допускать дублирования функций, их пересечений, нечеткости разделения между звеньев и руководителями, так это ведет к несогласованности и безответственности.
2. Соблюдать принцип единоначалия и установленные формальные связи.
3. Не допускать наличия в структуре управления звеньев, не несущих никакой ответственности, ограничивая в подразделении число функций.
4. Никто не должен выполнять функции, которые может выполнить работник низшей квалификации или нижеоплачиваемый.
Сложились два подхода к формированию организационной структуры: механистический и органический. Механистический подход, основы которого были заложены М. Вебером, предполагает использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, жесткую иерархию власти. Использование этого подхода целесообразно при формировании высокоцентрализованных бюрократических структур в организациях, функционирующих в условиях:
· известных, четко поставленных устойчивых и простых целей;
· глубокой дифференциации производственных операций;
· достаточно точной измеримости результатов работ работников, звеньев;
· стабильность ресурсного обеспечения и спроса на продукцию, услуги;
· высокая степень определенности функционирования;
· власть руководителя декларирована, формально узаконена.
Организационные структуры, сформированные на принципах механистического подхода, как правило, отличается многоуровневым строением. Предприятия с такой многоуровневой структурой называют предприятиями с высокой структурой организации. Количество уровней управления может достигать 6-10 и более.
В условиях динамичных технологий и высокой неопределенности среды функционирования используется органичный подход к формированию организационных структур, которые позволяют эффективней взаимодействовать с динамичной средой, адаптироваться к изменениям. Такие структуры эффективны, когда развита широкая специализация и лично осознанная ответственность, высокий уровень организационной культуры, а взаимодействие организуется на основе партнерских отношений с высокой степенью комплементарности, обеспечивающей взаимодополняющие действия. В структурах, построенных с использованием организационного подхода, количество уровней управления может быть снижено до 3-4, их принято называть плоскими организационными структурами. Эффективность функционирования плоских организационных структур достигается определенной степенью децентрализации, обеспечивающей самостоятельное достижение целей, принятие на себя риска организационных инициатив каждым элементом структуры. Преимуществами такой организационной структуры являются:
· в результате децентрализации растут профессиональные навыки руководителей на всех уровнях управления;
· управленческий труд приобретает творческий характер;
· управление становится более гибким и адаптивным в условиях динамичной среды.
В оценке подходов к формированию организационных структур вряд ли целесообразно использовать такие априорные понятия «хорошего» или «плохого» подхода. Объективно существуют условия и есть выбор, соответствующий или не соответствующий этим условиям. Изменение внутренних переменных предприятия и его внешнего окружения может изменить в выбор подхода и типа организационной структуры.
Организационные структуры.
В практике управления сложились так называемые традиционные организационные структуры: линейные, функциональная, линейно-функциональная.
Линейная структура реализует принцип единоначалия и организацию целевых и функциональных звеньев. Она представляет собой прямое иерархическое построение системы управления с несколькими, обычно с двумя или тремя уровнями управления. Каждое звено (отдельный работник) подчиняется только одному непосредственному руководителю, который единолично управляет подчиненными ему звеньями, самостоятельно выполняет все управленческие функции (рис. 6.1.а). Линейная структура эффективна на предприятиях с решением однотипных хозяйственных задач. Недостатком линейных структур является необходимость для руководителя быть многофункциональным, обладать широким спектром умений, выполнять целый ряд функций (планирование, мотивация, контроль, снабжение, маркетинг и др.). каждое звено, в этом случае, ограничено в решении функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими.
Функциональная структура (рис. 6.2.б) базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям (подразделениям) обязательные для них решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его функций, задач и от непосредственного руководителя и от функциональных органов. Как правило, в таких структурах управленческая информация от прямых и функциональных руководителей слабо увязана. В чистом виде функциональные структуры практически не применяются, но широко используются в сочетании с другими структурами, например, с линейной структурой.
Линейно-функциональная структура (рис. 6.2.в) представляет собой сочетание линейной и функциональной структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основные производственные функции по выпуску товарной продукции, оказанию услуг, функциональные специализированные звенья (подразделения) в линейно-функциональной структуре теряют право принимать решения и прямого руководства нижестоящими подразделениями. Функциональные подразделения принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных подразделений (планово-экономическая, маркетинговая, снабженская службы и др.) участвуют в управлении опосредовано через косвенные связи (рис. 6.1.).
Недостатками линейно-функциональной структуры является возможность в действиях линейных и функциональных руководителей, появления негативных неформальных связей между ними и, как следствие, нечетких границ ответственности.
При разработке крупных проектов, программ и ускорения их реализации (создание нового продукта, услуги), ликвидации аварий создаются временные так называемые программно-целевые и матричные структуры, в которых вертикальные связи дополняются горизонтальными (рис. 6.2.г). Эти структуры позволяют минимизировать отрицательное влияние многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты реализации функции звена. Этот тип структуры предполагает закрепление в каждом звене необходимых полномочий и ответственности за определенную часть проекта, программы, разделение этих полномочий и ответственности между линейными руководителями и руководителями программ посредством разработки соответствующей модели и необходимых положений. Преимуществами матричной структуры управления являются: ориентация на спрос, ориентация управления на проблему, рост компетенции руководителей по уровням управления, снижение издержек. В то же время отсутствие постоянных связей, ослабление управляемости, возможность нарушения правил и стандартов требуют усиления контроля использования полномочий.
По мере роста масштабов и расширения сферы деятельности как в направлении расширения номенклатуры продукции и географического размещения как зарубежных так и отечественных фирм и предприятий используют так называемые дивизиональные организационные структуры (рис. 6.2. д). Наиболее распространенными формами дивизиональных структур являются продуктовая, региональная (территориальная) и международная. Подразделения в этой структуре обладают автономностью, легко диверсифицируются и внедряются в смежные отрасли, склонны к модификации, характеризуются повышенной адаптивностью. В этих структурах обеспечивается децентрализация в оперативном и краткосрочном управлении подразделениями с центральной оценкой результатов и инвестиционных вложений.
А)
Б)
В)
Г)
Цеха, группы
Цеха, группы
Д)
Рис. 6. 2 Виды организационных структур предприятия
А) линейная;Б) функциональная; В) линейно-функциональная; Г) матричная; Д)дивизиональная
(Д – директор; НЦ – начальник цеха; РГ-руководитель группы; М – мастер; ГМ – главный механик; ГТ – главный технолог, П – производство; Ф – финансы; Мр – маркетинг; К – кадры; Пр – продукты; Рг – регионы; С – страна)
линейные связи; -------функциональные связи
Для успеха бизнеса в конкурентных условиях многие фирмы, компании по-новому подходят к организации структуры. Упраздняются лишние уровни управления, расширяется зона ответственности оставшиеся руководители. Передовые компании отказываются от существующей вертикально построенной модели, переходя к горизонтальной, более плоской структуре, так как практика показывает, что управление по горизонтали намного эффективнее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособлении функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная фирма представляет собой структуру, в которой несколько менеджеры высшего уровня распоряжаются финансами и кадровым составом. Ее работники действуют в специально созданных группах над решением важнейших задач (например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети). При такой организационной структуре имеется всего три-четыре промежуточных уровня управления. Горизонтальная структура способствует снижению издержек и позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка /19/. Приобретают значение в современных условиях структуры, формируемые по принципу расширения горизонтальных связей, на предприятиях и подразделениях с внутрифирменным хозрасчетом, с венчурным и инновационным бизнесом.
Естественно, что замена традиционных вертикальных структур более плоскими протекает как сложный, длительный и болезненный процесс, связанный с человеческим фактором, изменением ориентации работников с узкоспециализированных задач на более широкие.
Практика показывает, что для предприятий и организаций разного профиля, масштаба, компетенций управленческих и операционных кадров, технико-технологического оснащения и информационного обеспечения не может быть единого структурного решения. Важно, чтобы организационные структуры управления обеспечивали: достижение баланса полномочий и ответственности, четко разграниченную функциональность, направленную на достижение цели, эффективность системы прямых и обратных связей, адаптивность предприятия в изменяющихся услови
