Анализ сильных и слабых сторон поликлиники
Для начала необходимо отметить, что, как и у многих других участников рынка товаров и услуг, стратегическое планирование анализируемой организации призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития организации на предстоящий долгосрочный период. Процесс стратегического планирования в поликлинике включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определяется долгосрочная стратегия, основные идеалы, цели и задачи развития клиники;
2) создаются стратегические хозяйственные подразделения в фирме;
3) обосновываются и уточняются основные цели проведения маркетинговых исследований рынка (в данном случае, поскольку фирма оказывает медицинские услуги, речь идет об исследовании рыночного потенциала такой услуги, как, например, удаление сосудистых образований и пигментации на коже лазером);
4) осуществляется ситуационный анализ и выбор направления экономического роста фирмы;
5) разрабатывается основная стратегия маркетинга и укрупненное планирование оказания медицинских услуг;
6) выбирается тактика и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контролируются и оцениваются основные результаты, корректируются выбранная стратегия и способы ее реализации.
Важно сказать, что процесс стратегического планирования осуществляется только высшим менеджментом клиники и после согласуется со всеми подразделениями. Весь процесс планирования в клинике представим в виде этапной схемы.
Если рассматривать схему проведения стратегического планирования в клинике как взаимосвязь ясно определенных взаимосвязанных этапов-мероприятий, то она предстанет в следующем виде: проведение исследования внешней и внутренней среды организации, после определение основных ориентиров фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирается один из вариантов и формулируется собственная стратегия, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.
Анализ-PEST. Стратегия развития организации сформулирована в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности клиники с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в:
1) Долгосрочной ориентации на оказание стоматологических услуг и услуг по хирургической, терапевтической косметологии;
2) Занятии первого места на внутреннем рынке стоматологических услуг г. Оренбурга. При этом проведено уточнение стратегических вопросов:
а) определения четкого набора предоставляемых услуг: лечебно-хирургические, ортопедические, ортодонтические, детская стоматология и т.д.
б) выбора обслуживаемых потребителей (со средним и высоким уровнем дохода);
в) применяемых производственных процессов и медицинского оборудования (например, лазерных установок, используемых в области эстетической медицины «Fidelis», «Sirona», «Kavo»);
г) используемых экономических ресурсов (например, применение в бюгельных протезах дорогостоящих микрозамков);
д) формирования общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов (внутригородской рынок стоматологических услуг конкурентов: он представлен также фирмами «Евродент», «Евромедцентр», «Лика Плюс» и др.).
Кроме того, в ходе планирования были учтены возможные стратегии рыночных услуг в клинике:
1) выход на рынок с новой услугой (например, гирудотерапия);
2) привлечение новых потребителей услуги (например, дети - детская стоматология);
3) расширение (установка безметалловой керамики) или прекращение продажи прежних услуг (например, металлическое протезирование).
Известно, что основной задачей стратегического планирования является обоснование важнейших целей и выработка правильной стратегии долгосрочного развития. В процессе работы был проведен социологический опрос руководящего состава клиники по ранжированному списку основных целей организации (результат приведен в приложении 1).
Приложение 1 Ранжирование основных целей в поликлинике «Мой стоматолог»
| Наименование основных целей | Оценка - ранг | |
| 1. Прибыльность | ||
| 2. Качество продукции и услуг | ||
| 3. Рост | ||
| 4. Благосостояние работников | ||
| 5. Финансовая стабильность | ||
| 6. Ресурсное обеспечение | ||
| 7. Доля рынка | ||
| 8. Диверсификация | ||
| 9. Производительность | ||
| 10. Развитие системы менеджмента | ||
| 11. Социальная ответственность | ||
| 12. Научные исследования и разработки | ||
| 13. Консолидация | ||
| 14. Превращение в международную компанию | ||
| 15. Прочие цели | ||
Стоит также отметить организационно-экономические особенности стоматологической клиники «Мой стоматолог».
Рассмотрим следующие области:
1) Направление деятельности - предоставление нематериальных благ;
2) Возможность создания складских запасов - в связи с тем, что лечебно-производственный процесс одновременно является процессом потребления, возможны незначительные запасы материалов и перевязочных средств;
3) Возможность оценки качества выпускаемой продукции (услуг) - воспринимаемое качество с трудом поддается измерению в момент непосредственного потребления услуги;
4) Ориентированность технологического процесса - оказание услуг ориентируется на запросы потребителя и медицинские показания;
5) Удаленность производственного процесса от конечного потребителя - потребитель участвует в лечебно-производственном процессе;
6) Зависимость успешности бизнеса от местонахождения организации - местонахождение является определяющим для успеха стоматологической организации;
7) Приоритеты в использовании капитала и труда - доминируют интенсивное использование труда;
8) Длительность производственного цикла - лечебно-производственный процесс достаточно ограничен во времени.
Анализ среды клиники проведем путем определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ- SNV
Внутренняя среда клиники включает в себя следующие важные основные элементы:
- производство (сфера оказания медицинской услуги);
- финансы и маркетинг медицинских услуг;
- управление персоналом клиники (медики и менеджмент);
- организационная структура.
Рабочая среда:
- поставщики экономических ресурсов
а) сырье
б) финансовый капитал;
в) производительный капитал.
- поставщики труда - наемные работники;
- клиенты;
- посредники - маркетинговые
- государственные экономические структуры - (например, областное Управление Федеральной налоговой службы).
- контактные аудитории - (например, СМИ)
Общая среда аналогична другим организациям, состоит из экономических, технологических, политических и социальных факторов.
У каждой организации существует свой комплекс критических точек. В самой большой степени (для рассматриваемой организации) он зависит от размеров организации - клиника - небольшая организация, она имеет относительно невысокий контроль над окружающей средой; среднюю уязвимость перед конкурентами; у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками; фирма подвижна и гибка, хорошо ориентируется в окружающей среде и может заранее приспосабливаться к будущим изменениям; она несет среднюю социальную ответственность перед внутренними участниками, клиентами и обществом; но для фирмы труден процесс анализа рабочей и общей среды. То есть, подводя итог, говорим, что у фирмы высокая внутренняя рабочая степень значимости уровней в коротком периоде.
Высшим менеджментом клиники определяется круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. В процессе исследования стал известен примерный перечень признаков для характеристик внутренней и внешней среды, который использовался и используется при подготовке к разработке стратегий существования фирмы.
Изучаются в области производства (т.е. оказание услуг):
- размеры и мощности;
А) тип и возраст медицинского оборудования;
Б) источники поставок медикаментов, протезов, керамических болванок, иплантантов и т.п.;
В) тенденции производительности оказания услуг (без потери качества);
Г) инновационные возможности;
Д) нормирование работ;
Е) уровень брака (ошибок) при лечении и протезировании.
В области маркетинга услуг:
- ассортимент предоставляемых услуг;
А) качество услуг;
Б) размеры и доля рынка;
В) качество маркетинговых исследований для новых услуг, процедур и видов лечения;
Г) эффективность применения рекламы;
Д) организация предоставления услуги и клиентского обслуживания.
В области финансов:
- активы;
А) валовые накопления;
Б) доходность бизнеса;
В) источники денежных поступлений;
Г) показатели баланса;
В области управления персоналом клиники:
- программы обучения;
А) процедуры привлечения новых медиков и менеджеров, их кадрового отбора;
Б) анализ трудовых операций всех областей;
В) содержательность работы;
Г) действующие системы вознаграждений;
В области организационной структуры (возможно дополнительное тестирование показателей власти и лидерства):
- характер делегирования полномочий;
А) тип организационной структуры (горизонтальный);
Б) отношения между менеджерами и медиками;
В) характер власти;
Г) эффективность менеджмента.
Источники информации для поликлиники имеют разнообразный характер. Сбор нужной информации, которым занимается руководящий состав, происходит наиболее часто из следующих источников информации:
для внешней среды: личный опыт руководителей; профильные медицинские и общеэкономические журналы, газеты и книги; деловые отчеты; профессиональные совещания; отраслевые конференции; коллеги, друзья и работники фирмы.
Для внутренней среды: также личный опыт, деловые отчеты; конференции; комитеты; докладные записки; нижестоящие менеджеры; работники клиники; внешние участники (к примеру, клиенты).
Соответственно, после сбора информации, происходит ее обработка и реакция руководства в виде следующих действий: 1) понять; 2) интерпретировать; 3) увязать; 4) принять решение.
Таким образом, оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. Руководство фирмы практикует его в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы, поскольку он, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. При выполнении данной работы был применен метод SWOT в варианте построения упрощенной таблицы. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники, указанные в Приложение 2, где Х - оценка события в рамках метода SWOT
Приложение 2 - SWOT-анализ внутренней и внешней среды клиники
| Фактор среды | Сила | Слабости | Возможности | Угрозы | |
| 1. Внутренняя среда | |||||
| - Клиника «Ростошь» имеет более грамотных анестезио-логов | Х | - | - | - | |
| - У клиники «Ростошь» высока текучесть кадров | - | Х | - | - | |
| 2. Внешняя среда | |||||
| - Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз оборудования зуботехнической лаборато-рии | - | - | - | Х | |
| - В обществе возрастает спрос на услуги стоматоло-гии | - | - | Х | - | |