Конкурентные стратегии предприятия

В современной научной литературе существует множество определений термина «стратегия». Так, профессор Веснин В.Р. в своей книге «Менеджмент»[1]определяет стратегию, как «формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Но в обобщенном рассмотрении этот термин принято рассматривать как осознанную и продуманную совокупность норм и правил, лежащих в основе принятия и выработки стратегических решений.

Стратегия выступает в качестве генеральной программы мероприятий, выявляющейресурсы, необходимые для достижения основной цели, и приоритеты проблем.

Стратегия является в качестве основного инструмента формулирующего главные цели, а также пути их достижения. При этом организация развивается в едином направлении.

В качестве областей выработки стратегии, в соответствии с рисунком 1, принято рассматривать: лидерство в минимизации издержек производства, специализацию в производстве продукции, фиксацию определённого сегмента рынка.

Рисунок 1 – Области выработки стратегии

При выработке стратегии конкуренции следует, с одной стороны, следует опираться начеткую информацию, как о слабых, так и сильных сторонах деятельности организации, еерыночных позиций, а с другой стороны, понимать в целом структуру национальной экономики и структуру отрасли, в которой работает компания. При этом следует помнить, что основой любой стратегии являются конкурентные преимущества.

Стоит понимать, что если стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, их называют лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но в случае, если эти стратегии нацелены на рыночную нишу, их называютфокусированием.

Известный американский экономист, Майкл Портер выделяет два ключевых момента, которыми обусловлен выбор конкурентной стратегии.

«Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, - отмечает профессор Портер[i], - а также факторами, которые ее определяют». Он поясняет, что ввиду того, что не все отрасли обладают равными возможностями для стабильного получения прибыли в течение длительного времени, «внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании».

Вторымключевым моментом в выборе стратегии конкуренции профессор Портер выделяет«факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли». Профессор поясняет, что «в большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли».

Выбор конкурентной стратегии необходимо осуществлять, лишь учитывая оба момента, ведь опора только на один из них в отдельности является недостаточно надежной. Даже если организация осуществляет свою деятельность в весьма привлекательной отрасли, то в случае неверно выбранной конкурентной позициинет гарантии успешного получения прибыли. И наоборот, если деятельность предприятие, занимающего исключительную позицию на рынке, направлено в совершенно недоходный бизнес, усилия по укреплению этой позиции могут оказаться напрасными.

Природа, как первого, так и второго моментов, выделенных М. Портером,является динамичной: привлекательность отрасли, а соответственно, и прибыльность компании, могут со временем изменяться, а прибыли неперспективных в какой-то момент времени отраслей и компаниймогут увеличиться и наоборот. Конкурентная позиция компании в процессе конкурентной борьбы так же можетизменяться. Какова бы ни была длительность периода стабильности на рынке, неожиданные конкурентныедействияодного из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании оказывает влияние как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, в связи с этим, выбор конкурентной стратегии становится одновременно важной, сложной и интересной проблемой.

Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менееизбранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Следует обратить внимание на тот факт, что избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону, невзирая на то, что прибыльность данной отрасли в той или иной степени может находиться в зависимости от ряда факторов, непосредственно не оказывающих прямого влияния на компанию. Тем не менее, выбор той или иной конкурентной стратегии, может тем самым способствовать укреплению или, наоборот, ослаблению своей позиции. Исходя из этого, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но может являться также попыткой,способной оказывать влияние на эти условия в пользу организации.

Возникновение конкурентных преимуществ обусловлено той стоимостью, которую организация способна создать для своих потребителей и, при чем эта стоимость превышает затраты по ее созданию.

Стоимостью принято называть то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость подразумеваетили более низкуюцену по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, или предоставление неких бонусов-выгод, способных оправдать более высокую цену.

Конкурентным преимуществомназывается положение организации на рынке, благодаря которому она способна преодолевать конкурентные силы и являться привлекательной для покупателей.

Основа конкурентных преимуществ базируется на уникальных активах организации либо особой компетентности в сферах деятельности, имеющих значение для данного бизнеса.

Среди множества направлений достижения конкурентных преимуществ можно выделить ряд, которые можноназвать наиболее общими:«абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование». Также существуют стратегии «инноваций», «синергизма» и «быстрого реагирования».

Для каждой из общих стратегий существуют свои собственные пути, направленные к получению конкурентных преимуществ, в основе которых находятся сочетание самого выбора конкретно выбранного типа преимуществ и масштаба стратегических целей, в пределах которого планируется получить данные преимущества.

Для стратегийдифференциации и лидерства в минимизации издержек, как правило, характерна направленность на получение конкурентных преимуществ в рамках широкого круга сегментов занимаемой отрасли, а для стратегии фокусирования будет характерным ориентированность на получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли.

Действия, необходимые дляосуществления каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, также будут различны и возможности применениявыбранной общей стратегии в конкретной отрасли.

Осуществление выбора и реализации общей стратегии на практике довольно непросты, тем не менее, имеется ряд способов получения конкурентных преимуществ, пригодных для применения в любой индустрии.

В основе реализации стратегий находится тот факт, что каждая из этих стратегий является по сути своей направленной на получение определенных конкурентных преимуществ и, для достижения этих преимуществ, организация должна выбрать конкретные типы необходимых ей конкурентных преимуществ и определить масштаб, в рамках которого она будет добиваться этих преимуществ.