Возможности для создания конкурентного преимущества: определение ключевых факторов успеха

Предыдущая дискуссия о гиперконкуренции и теории игр увела нас далеко в сторону от мо­дели пяти конкурентных сил. Уместно напомнить, что основной целью этой модели является анализ привлекательности отрасли с целью прогнозирования ее прибыльности. В концепции о гиперконкуренции открыто признается, что конкуренция - это борьба за конкурентное преимущество. Теория игр также фокусируется на позиционировании и маневрировании в борьбе за получение преимущества. Цель этого раздела - проведение базового анализа конкурентного преимущества. В последующих статьях анализ конкурентного преимущества будет углубляться и расширяться. В данном разделе мы хотим сконцентрировать ваше внимание на определении потенциала для получения конкурентного преимущества фирмами внут­ри отдельной отрасли на основе факторов, которые определяют способность фирмы к выжи­ванию и процветанию, т.е. на основе Ключевых Факторов Успеха(40). Вблоке 4 Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) из Токийского отделения фирмы "МакКинзи" обсуждает тему ключе­вых факторов успеха в лесозаготавливающей промышленности, а также определяет связь этих факторов со стратегией.

Наш подход к определению ключевых факторов успеха, как и подход Омае, основан на простоте и здравом смысле. Чтобы удержаться и успешно работать в отрасли, фирма должна отвечать двум критериям: во-первых, она должна предоставлять то, что хотят купить потребители, во-вторых, она должна побеждать в конкурентной борьбе. Из этого вытекают два вопроса:

• Что хотят наши потребители?

• Что необходимо фирме, чтобы побеждать конкурентов?

Блок 4

Исследуя ключевые факторы успеха

Как консультант, я часто сталкиваясь с незнакомым мне бизнесом или о^траслью. В этом случае первый вопрос, который я задаю специалистам в данном бизнесе, следующий: "Что являемся секретом успеха в этой отрасли?" Нет необходимости говорить, что я не всегда получаю прямой и ясный ответ на свой вопрос, поэтому я продолжаю задавать другие вопросы, формулируя, их таким образом чтобы как можно быстрее выдвинуть достаточно обоснованные гипотезы по поведу ключевых факторов успеха в этой отрасли. Уже во время такой беседы обычно становился понятным, какой анализ требуется для того, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые предположения. Начальная идентификация ключевых факторов успеха и последующая фильтрация их на основе полученных доказательств позволяют стратегу незамедлительно проникнуть в самую суть проблемы.

В прошлом году, путешествуя по США, я оказался б самолете рядом с директором одной из крупнейших лесозаготавливающих компаний в стране. Движимый стимулом узнать что-то новое на протяжении пятичасового полета, я спросил его: "Что является ключевыми факторами успеха в лесозаготавливающей промышленности?" К моему удивлению, ответ последовал незамедлительно: "Владение большими лесными угодьями и получение максимального дохода от их эксплуатации".

Первый из этих факторов был, достаточно понятен: покупка лесных угодий. Однако второй фактор требовал дальнейших разъяснений. Поэтому последовал мой второй вопрос: "Какой фактор или факторы вы должны контролировать, чтобы получить максимальный доход от конкретного лесного угодья?"

Он ответил: "Ключевым фактором: является скорость роста деревьев. Как правило, рост деревьев зависит от двух факторов: количества солнечного света и количества воды. У нашей компании недостаточно лесов с требуемыми характеристиками. В штатах Аризона и Юта, например, достаточно солнечного света, но существует нехватка воды, и поэтому деревья растут медленно. Если бы мы сумели предоставить растущим там деревьям больше воды, то они были бы готовы: к вырубке не через 30 лет, как сейчас, а всего лишь через 15, Самым существенным проектом для нас В данный момент является проработка этой задачи".

Находясь под впечатлением осведомленности директора, о разработке ключевой стратегии для своего бизнеса, я решил внести; и свой вклад: "Тогда в противоположной ситуации, там, где имеется; много воды, но мало света, например вдоль низовья" реки Колумбия, ключевым фактором успеха может стать применение Минеральных удобрений' для ускорения роста деревьев на­пряду с посадкой несветолюбивых пород деревьев".

Таким образом, определив в течение нескольких минут общую тему для дальнейшего разговора, я провел оставшиеся часы долгого полета с большой пользой для себя, вникая в детали того, как компания собирается применять каждый из этих факторов на практике.

Источник: Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth, U.K.:Penguin, 1982): 85.

Для ответа на первый вопрос нам необходимо более пристально взглянуть на потребите­лей, существующих на этом рынке, и рассмотреть их не как источник конкурентного давле­ния, а значит, угрозы своей прибыльности, а как логическое обоснование существования от­расли и как основной источник прибыли. Это подразумевает, что фирма должна знать своих потребителей, их потребности, а также основы их потребительских предпочтений, что само по себе является лишь отправной точкой последующей аналитической цепи. Как видно из табл.4, если потребители выбирают супермаркеты главным образом из соображений ценовой привлекательности и если низкие цены зависят от низких издержек, то основополагающий вопрос будет касаться факторов, определяющих низкие издержки.

Для ответа на второй вопрос необходимо исследовать основы конкуренции в отрасли - насколько интенсивно соперничество и каковы его основные характеристики. При интенсив­ном соперничестве, чтобы выжить, компании придется снизить издержки, даже несмотря на высокодифференцированный продукт и осуществление покупательского выбора на основе дизайна и качества, а не цены. Розничные продавцы, такие как "Хэрродс" (Harrods), "Нордст-ром" (Nordstrom) и "Тиффани" (Tiffany), не конкурируют на основе низкой цены, в то же время на очень жестком рынке розничной торговли процветание этих фирм зависит от стро­гого контроля за издержками.

Основная схема для определения ключевых факторов успеха представлена на рис. 6. В табл. 4 иллюстрируется применение этой схемы для определения ключевых факторов успеха в трех отраслях.

Ключевые факторы успеха можно также определять через прямое моделирование при­быльности. Подобно тому как с помощью анализа с использованием модели пяти сил можно определить прибыльность на уровне отрасли, мы можем попытаться смоделировать при­быльность на уровне фирмы через определение ключевых факторов, оказывающих решаю­щее влияние на относительную прибыльность фирм в отрасли. В статье 4 мы уже затрагива­ли эту тему. Разбивая коэффициент возврата на использованный капитал на отдельные опе­рационные факторы и коэффициенты, мы сможем зафиксировать наиболее важные детерминанты успеха фирмы (см. рис. 2). Во многих отраслях такие первоочередные движущие си­лы, влияющие на прибыльность фирмы, хорошо известны и широко используются в качестве производственных целей. В блоке 5 приводится хорошо известная формула прибыльности для отрасли воздушных перевозок, а также идентифицируются факторы, влияющие на вели­чину коэффициентов потенциальной прибыльности.

Таблица 4 Определение ключевых факторов успеха: некоторые примеры

	Что хотят потребители? (Анализ спроса)	Как фирма выживает в условиях конкуренции? (Анализ конкуренции)	Ключевые факторы успеха
Сталелитейная промышленность	Потребителями являются: автомобильная, машиностроительная и контейнерная промышленности. Потребители сверхчувствительны к цене. Потребители требуют преемственности продукта и надежности поставок. Детальные технические спецификации требуются для особых видов стали.	Конкуренция главным образом на основе цены. Конкуренция интенсивная из-за снижения спроса, высокая доля постоянных затрат, избыток мощностей, дешевый импорт и высокие барьеры выхода из отрасли. Высокие транспортные затраты. Важна экономия за счет масштаба производства.	Эффективность в издержках за счет эффекта экономии ха счет масштаба производства, расположение на основе низких затрат, быстрая переоснастика мощностей под новое производство, эффективное использование человеческих ресурсов. Потенциал для дифференциации через высококачественный сервис и технологические факторы.
Производство модной одежды	Спрос фрагментирован в зависимости от назначения, модели, качества и цвета. Потребители готовы заплатить более высокую цену за моду, эксклюзивность и качество. Массовый рынок очень чувствителен к цене. Розничные продавцы стремятся получить надежность и скорость доставки.	Низкие барьеры входа и выхода. Низкая концентрация продавцов. Эффект экономии за сет масштаба небольшой. Интенсивная международная конкуренция. Сети розничных торговых точек имеют сильную рыночную власть.	Необходимость комбинировать эффективную дифференциацию с низкими издержками в производстве. Ключевые переменные, определяющие дифференциацию: скорость ответа на изменчивость высокой моды, стиля, репутации и качества.
Супермаркеты	Низкие цены. Удобное расположение. Широкий ассортимент товара. Ассортимент адаптирован к предпочтениям местных покупателей. Свежесть продуктов. Чистота, качественный сервис и приятная атмосфера.	Рынки локализованы и концентрация обычно высока. Чувствительность потребителей к цене вынуждает конкурировать на основе цены. Использование рыночной власти оказывает важное влияние на закупочные цены. Экономия за счет масштаба производства и рекламы.	Производство с низкими издержками требует операционной эффективности, эффект за счет масштаба в магазинах, большой объем покупок для усиления рыночного давления покупателей на продавцов, низкая заработная плата. Дифференциациятребует больших магазинов (чтобы вместить широкий ассортимент товаров), удобного расположения и парковки.

В общем, представленный в статье 4 (рис. 2) подход с использованием разделения коэффи­циента отдачи от использованного капитала на составляющие его коэффициенты может быть расширен до определения тактических и стратегических факторов, приводящих к получению повышенной прибыли. На рис. 7 подобный анализ применен для определения факторов ус­пеха в розничной торговле.

Рис. 6 Определение ключевых факторов успеха

Рис. 7 Определение ключевых факторов успеха в секторе розничной торговли через анализ факторов, влияющих на величину отдачи от использованного капитала (ROCE)

Блок 5

Определение ключевых факторов успеха через моделирование прибыльности: авиаперевозки

Прибыльность, измеряемая операционным доходом на кресло-милю (КМ), определяется тремя факторами: доходностью (сумма общего операционного дохода, поделенная на количества пассажиро-милей - ПМ); фактором загрузки (соотношение между количеством ПМ и количеством КМ) и затратами (сумма общих операционных расходов, поделенная на количество КМ), В то время как величина КМ. определяется как одно посадочное место с пассажиром или без, в самолете, пролетевшем одну милю, величина ПМ - это одно посадочное место с пассажиром в само­лет, пролетевшем одну милю. Таким образом,

= х -

Приведем некоторые основные факторы, определяющие каждое из данных соотношений.

Общий доход / Кол-во ПМ

• Интенсивность конкуренции на маршрутах.

• Способность быстро корректировать иене и ценовые структуры в зависимости от меняющихся условий рынка через эффективное управление доходностью.

•Способность привлекать бизнесменов в качестве пассажиров,

• Предоставление высококачественного обслуживания.

Фактор загрузки

• Конкурентность цены.

• Экономичность планирования маршрута (например, через систему узловых базовых аэропортов).

• Укрепление лояльности потребителей через высококачественное обслуживание, программы предоставления льгот часто летающим пассажирам.

• Соотношение величины авиалайнера к спросу на отдельные рейсы.

Расходы/Кол-во КМ

•Тарифы на заработную плату и уровень дополнительных льгот.

· Экономичные режимы расхода топлива.

•Производительность труда сотрудников:

• Факторы загрузки.

•Расходы на административное управление.

В своем: стремлении к выживанию и получению конкурентного преимущества для улучшения своей прибыльности авиакомпании пытаются оптимизировать как можно больше из перечисленных факторов. Для повышения суммы общего дохода одни авиалинии сошли с маршрутов, где достаточно тесно от интенсивной конкуренции, другие: пытаются достичь преимущества над авиалиниями с низкими издержками, отличаясь пунктуальностью, удобством, комфортом и до­полнительным сервисом (например, телефоны на борту, персональные видеомониторы с выбо­ром фильмов). Для оптимизации факторов загрузки компании пытаются стать более гибкими в распределении мощности по маршрутам, а также в цене путем использования автоматизирован­ной системы бронирования билетов наряду с продажей билетов через Интернет. Самое приме­чательное то, что авиакомпаний стремятся снижать издержки путем увеличения производитель­ности труда сотрудников," уменьшения административных накладных расходов через использо­вание системы подрядов,, инвестирования в самолеты с более экономичными режимами расхода топлива и уменьшения зарплат и дополнительных выплат.

Тем не менее некоторые ученые всерьез не воспринимают значение факторов успеха в формулировании стратегии. Панкай Гемават (Pankaj Ghemawat) отмечает, что "...сама идея определения факторов успеха и затем охоты за ними кажутся сродни средневековому поиску философского камня, особого вещества, которое обращает все, что с ним соприкасается, в золото" (41). В нашем понимании цель определения ключевых факторов успеха гораздо менее амбициозная. Не существует универсальных рецептов успешной стратегии для всех от­раслей, и даже в отдельно взятой отрасли не существует "базовых стратегий", которые га­рантируют прибыльность выше среднего уровня. На каждом рынке присутствуют разные факторы мотивации потребителей и разные правила конкурентной игры. Понимание этих аспектов отраслевого окружения является непременным условием успешной бизнес-стратегии. Это отнюдь не означает, что фирмы внутри отрасли осуществляют похожие стра­тегии. Поскольку каждая фирма создает свою особую комбинацию ресурсов и способностей, то и ключевые факторы успеха для каждой фирмы должны быть разными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ранее отмечалось, что понимание конкурентного окружения фирмы является ключевым ингредиентом успешной стратегии. В данной статье мы рассмотрели концепции и схемы, кото­рые помогают нам в изучении делового окружения фирмы. Ключевое предположение заклю­чается в том, что понимание конкуренции и факторов, влияющих на прибыльность в отрас­ли, не обязательно является результатом лишь длительного практического изучения отрасли. Напротив, мы можем использовать концепции, принципы и теории для изучения любой от­расли, и, хотя каждая отрасль уникальна, можно объяснить модели конкурентного поведения с помощью общих логических схем.

Основная предпосылка данной статьи заключается в том, что структурные характеристики отрасли играют ключевую роль в определении условий и инстенсивности внутриотраслевой конкуренции и уровня получаемой в отрасли прибыли. Моделью, связывающей отраслевую структуру с конкуренцией и прибыльностью, является модель пяти конкурентных сил по Портеру, предлагающая простой и в то же время мощный способ классификации релевант­ных характеристик отраслевой структуры и определения их влияния на конкурентное пове­дение. Эта модель особенно полезна для выполнения следующих задач:

• прогнозирования потенциала прибыльности отрасли;

• определения способов, которыми фирма может оказывать влияние на отраслевую струк­туру с целью смягчения конкурентной борьбы и повышения уровня прибыльности.

Модель Портера имеет некоторые существенные недостатки, в частности не учитывается динамический характер конкуренции. Конкуренция является мощной силой, меняющей отраслевую структуру. В гиперконкурентных отраслях конкурирующие стратегии способству­ют созданию процесса "креативного разрушения", который непрерывно трансформирует от­раслевую структуру. В противовес слабости теоретического фундамента модели Портера теория игр предлагает более широкую теоретическую основу для анализа как конкуренции, так и кооперации, однако ее потенциал в качестве базиса для формулирования стратегии по­ка слабо реализован.

Хотя модель Портера позволяет анализировать конкуренцию и прибыльность на уровне отрасли, предложенный нами анализ отрасли также ориентирован на изучение возможностей для получения фирмами конкурентного преимущества. Суть нашего подхода заключается в концентрации внимания на потребительском спросе, конкурентном процессе и факторах, определяющих прибыльность на уровне фирмы, с тем чтобы выявить ключевые факторы успеха, являющиеся непременным условием выживания и успешного функционирования в дан­ной отрасли.

Статья 6