Анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия затрагивает следующие аспекты:

1) накопление общих сведений о предприятии, включающих: •отраслевую принадлежность и вид деятельности; •

форму собственности; •количество работающих, в том числе управленческого персонала; •уставной фонд и стоимость основных фондов; •основных потребители готовой продукции (услуг) и основных поставщики.

2) анализ производственных и материальных потоков, используемые производственные технологии и оборудование, организацию производства и труда промышленного персонала.

3) анализ экономического положения (финансовый анализ) затрагивающий доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4) анализ системы управления, затрагивающий: •распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций; •организационную структуру управления; •преимущественно используемые методы управления; •господствующий стиль управления; •сложившуюся методику принятия управленческих решений.

5) анализ персонала предприятия, включающий оценку: •знаний, навыков и квалификации сотрудников; •сплоченности (корпоративного духа) организации; •преобладающих интересов сотрудников и их возможных изменений.

Основная цель анализа внутренней среды - определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внимание при этом уделяется взаимоотношениям и взаимодействию ресурсов и результатов, усилий и достижений, затрат и доходов.

Источники информации для анализа внутренней среды предприятия можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные источники - это отраженные в бухгалтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности. Основное их достоинство - предоставляемая возможность объективного анализа, а основной недостаток - сложность выявления проблем какой-либо конкретной деятельности на предприятии из общей совокупности проблем предприятия.

Субъективные источники - результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов. Основное их достоинство - возможность сконцентрироваться на специфических проблемах различных служб предприятия и возможность получения недокументируемой информации, а основной недостаток - не очень высокая степень достоверности.

Анализ конкуренции.

Понимание существующего состояния предприятия, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции фирмы:

· текущие конкуренты;

· опасность появления новых конкурентов; О опасность появления товаров-заменителей; Q способность потребителя идти на сделки; Q способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Доля рынка определяется как процентное отношение объема продаж продукции фирмы к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени. По рыночной доле можно судить, кто является главной фигурой на данном рынке, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка.

При определении доли рынка возникает ряд проблем. Рыночная доля может радикальным образом меняться в зависимости от того, определен ли рынок как глобальный, как специфически импортный, как национальный, как региональный, как городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб рынка обычно определяется посредством реальной оценки ресурсов компании и стратегии ее развития. С оперативной точки зрения рынок часто определяется способностью маркетологов собрать необходимую информацию.

Для определения потенциальных изменений доли рынка используют также другие показатели, такие, как:

· доля «сознания»: процент потребителей, которые назвали определенную марку товара, когда их просили назвать первую, что приходит на ум при принятии решения о покупке. Этот показатель отражает наиболее укоренившуюся в сознании осведомленность о марке и покупательские предпочтения;

· доля «голоса»: процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных средствах массовой информации по отношению к общему объему СМИ в данной отрасли. Часто измеряется количеством денег, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле «сознания»;

· доля НИОКР: процентное отношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижения издержек и, как следствие, увеличения рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологических рынках.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная стратегия. Следует изучить прошлый опыт принятия решений и стиль работы сотрудников конкурента, ответственных за принятие решений. Давали ли они понять окружающим, какова их будет реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной? Если составители маркетинговых планов конкурента отличаются инертностью мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то, изучая их действия и реакции в прошлом (даже если они оперировали на различных товарных рынках), будет возможно с высокой степенью вероятности предсказать их будущее поведение. В этом смысле хорошую службу составит интуиция управляющих высшего звена, которые, сталкиваясь с конкурентом на протяжении ряда лет, могут оценить его замыслы.

Далее следует усвоить принятые в данной отрасли «правила игры», с помощью которых также можно прогнозировать реакцию конкурента. К сожалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предполагает использование компьютерных моделей, которые с большой точностью просчитывают все возможные шаги конкурента, что едва ли осуществимо.