Вклад Т. Питерса и Р. Уотермана в развитие мировой управленческой мысли

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

В 80-е годы сфера управления в США претерпевает существенные перемены. Они направлены на дальнейшую компьютеризацию менеджмента, сокращение лишних звеньев административной системы, децентрализацию управленческих функций, повышение гибкости в управлении и усилении роли долгосрочного планирования. Децентрализация компьютерного контроля внутри предприятий и упрощение техники программирования создают рабочим определенные возможности для развития и совершенствования производства. Свой вклад в историю развития менеджмента в США вложили Питерс Т. и Уотермен Р.

Том Питерс родился в 1942 году. Закончил инженерный факультет Корнелльского, а затем Стэнфордского (MBA, PhD) университетов. Несколько лет работал советником в Белом доме, затем – с 1974-го по 1981 год – в McKinsey & Co. Совместно с Робертом Уотерменом издал в 1982 году книгу «В поисках эффективного управления», которая произвела эффект разорвавшейся бомбы и ввела Питерса в пантеон гуру менеджмента. С тех пор написал 10 книг. Кроме «В поисках совершенства», в России также издана «Представьте себе!».

Роберт Уотермен в течение 21 года работал в компании McKinsey, после чего основал собственную компанию The Waterman Group. До поступления в McKinsey он получил ученую степень по геофизике в Колорадо и степень MBA в Стэнфорде, работал в нефтяной компании Marathon и менеджером по продажам в IBM.

Книгу Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства» принято считать предтечей «бархатной революции в менеджменте». До нее ключевыми показателями считались стратегия, структуры, системы. После нее внимание менеджеров было привлечено к «мягким составляющим»: организационной культуре, компетенциям сотрудников. В основу бестселлера положены результаты изучения эффективности сорока трех наиболее успешных американских компаний . 3М, P&G, Boeing, HP, IBM, McDonald.s, Delta Airlines идр. Авторы выявили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские организации.

1. Ориентация на активные действия. В большинстве успешных компаний стандартные бизнес-процессы определяются формулой «делай, налаживай, пробуй», успешно борясь с бюрократией и застоем. Среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах, почти единственном средстве письменной коммуникации. Базовым принципом ориентированности на действие авторы считают дробление, работу в рабочих группах.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надежность - самые эффективные средства для привлечения потребителей. Авторы, наверное, первыми заговорили о клиенто-ориентированности как системе. Они выделили пять фундаментальных характеристик, которые обеспечивают близость компании к клиентам: разумное использование технологий, умение выбрать оптимальную цену, тщательное сегментирование рынка, ориентация на решение проблем и готовность потратить немалые средства на дифференциацию, то есть поиск своей рыночной ниши. Хочу особо отметить, особо акцентируемое в книге внимание на то, что отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между Сотрудниками компании.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих Сотрудников («чемпионов»). Такие компании не пытаются жестко контролировать Сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и поддерживают успешные попытки, нередко даже потворствуя их «маленьким слабостям», прихотям и безрассудствам.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых Сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не одобряют разделения на «мы-они» и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Уотсон-младший, говоря о IBM, «почти вся философия компании заключается в трех простых предложениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента».

Авторы, придавая большое значение человеческому, нерациональному аспекту управления, считают, что абсолютно рациональный подход в бизнесе опускает его на среднюю ступеньку. Ничего выдающегося с таким подходом добиться нельзя. И я разделяю это мнение.

5. Локальное управление, ориентация на ценности. Каждая из успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Томас Уотсон-мл. уверен, что достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий.

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы J&J, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять". Хотя и встречаются отдельные исключения, преимущество все же получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Cтруктурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководителей высшего звена, как правило, немного. Так, в компании Emerson Electrics работает 54 тыс. человек, но в ее штаб-квартире при этом работает не больше ста человек.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно децентрализованы и централизованы: они передали автономию непосредственным работникам, производящим или разрабатывающим продукцию, но неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Эти компании отличаются энергией, источник которой твердые убеждения.

9. Одновременное наличие дисциплины и свободы. Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т.п. Успешные компании не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в соответствии с ними. Попробуйте только нарушить священное правило «IBM - это обслуживание», и вы сразу же лишитесь работы. Пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет.

Книга полна метафор и емких по смыслу высказываний. Запомнилось высказывание Эндрю Петтигрю, видящего процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: «Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов». Ниже еще несколько фраз взятых из книги.

Относитесь к работникам как к взрослым людям. Относитесь к ним как к партнерам; старайтесь не задевать их чувство собственного достоинства; относитесь к ним с уважением. Относитесь к ним, а не к затратам капитала и автоматизации, как к основному источнику роста производительности. Именно такие уроки можно извлечь из опыта успешных компаний. Иными словами, если вы хотите добиться повышения производительности и сопутствующих этому финансовых выгод, вы должны относиться к своим работникам как к своему важнейшему активу. Именно это обеспечивает необычайную способность успешных компаний, в которых работают самые обычные люди, добиваться потрясающих результатов.

Неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти.

У менее успешных компаний часто есть тоже сильная культура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирована на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на «цифры», а не на продукцию или тех людей, которые ее выпускают и выводят на рынок. Нормой стало негативное закрепление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принуждение и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и политическое, а не моральное превосходство.

Если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной.

Таким образом, в 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран.

С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя – «своих и/или чужих».

Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или из чего складывается наша сила.

Факторы неэффективности – то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов – высоких, средних или низких.

На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими» методиками, которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании.

В рамках своей концепции Питерс и Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

- Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих, оставаясь активными, становятся мудрее.

- Они внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

- Поощряют самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем, потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии быть руководителем.

- Результаты – от человека: условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководитель. Если от человека ждут высокого результата и не создают условия, никакая система стимулирования не поможет.

- Преданность выбранному делу: если руководитель раздваивается и одно мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он просто мешает самому себе.

- Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу – ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что им дорого.

- Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.