Анализ чувствительности показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия

Под анализом чувствительности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия понимается определение того, как различные факторы, положенные в основу расчета финансовых документов, влияют на интересующие нас показатели.

Анализ чувствительности показателей целесообразно проводить в следующем порядке.

Первый шаг. Прежде всего необходимо продумать, какой или какие из показателей мы собираемся изменить.

Второй шаг. Определяем, за счет какого фактора это можно сделать.

Третий шаг. Выбираем варианты избранного фактора, которые предстоит проанализировать.

Четвертый шаг. Рассчитываем значения интересующего нас показателя для каждого из вариантов принятого фактора.

Пятый шаг. Рассчитываем, как это отразится на балансовом числе.

Шестой шаг. Находим соответствующие значения интересующего нас показателя.

Седьмой шаг. Выбираем тот вариант, который отвечает интересам и возможностям фирмы и ведет в конечном итоге к росту прибыли.

Анализ чувствительности показателей рассмотрим на следующем примере.

ПРИМЕР 3

Исходя из данных планируемого балансового отчета на 4-й год деятельности предприятия, принято решение рассмотреть возможности изменения банковской задолженности (первый шаг).

В качестве фактора, влияющего на банковскую задолженность, рассмотрим предполагаемые сроки выплат по счетам (второй шаг).

Примем варианты сроков выплат по счетам в 15, 45 и 60 дней (третий шаг).

Рассчитаем суммы чистых выплат по счетам для каждого из рассматриваемых вариантов (четвертый шаг).

Рассчитаем, как повлияет изменение суммы чистых выплат на балансовые числа для каждого из вариантов (пятый шаг).

Найдем, исходя из новых балансовых чисел, величину банковской задолженности для каждого из вариантов (шестой шаг).

Описанные действия удобно представить в виде табл. 13.5.

Таблица 13.5 Результаты анализа чувствительности показателя - банковской задолженности

Варианты сроков выплат по счетам, дней	Чистые выплаты по счетам* , у. д. ед.	Изменения в балансовом числе у. д. ел.	Банковская задолженность на 31 декабря 200... года
		-27
		+ 27
		+ 54

Анализируя изменения в банковской задолженности предприятия при разных вариантах, менеджер выберет тот из них, при котором величина этой задолженности отвечает интересам бизнеса. Так, если предприятие заинтересовано в наращивании активов, то будет выбран вариант сроков выплат по счетам 60 дней (седьмой шаг).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое баланс предприятия?

2. Что такое активы?

3. Что такое пассивы?

4. Что такое собственный капитал предприятия?

5. Что такое оборотный капитал?

6. Что такое основной капитал?

7. Что такое нематериальные активы?

8. Что такое акционерный капитал?

9. Что такое нераспределенная прибыль?

10. Что такое счет прибылей и убытков предприятия?

11. Что такое продажа, валовая прибыль, чистая прибыль?

12. Что такое амортизационные отчисления?

13. Что такое показатели прибыльности?

14. Что такое показатели стабильности?

15. Что такое показатели ликвидности?

16. Что такое показатели роста?

17. Что является основой хозяйственно-финансового планирования?

18. Что такое балансовое число?

19. В чем смысл планирования счета прибылей и убытков предприятия?

20. В чем смысл планирования баланса предприятия?

21. Как проводится анализ чувствительности показателей хозяйственно-финансовой деятельности?

ГЛАВА 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. ИННОВАЦИИ

14.1. Основные понятия.

14.2. Стратегический анализ.

• стратегия • стратегический менеджмент • основные черты стратегического менеджмента • главное содержание стратегического менеджмента • три подхода к стратегическому менеджменту • стратегии стабильности, роста и обороны • четыре фазы стратегического менеджмента • основы стратегического анализа • суть методики «Бостон консалтинг груп» • расчет привлекательности фирм-заказчиков

§ расчет конкурентоспособности предприятий § «Домашние кошки» § «Звезды» § «Дойные коровы» § «Бездомные собаки» § типовые схемы рыночных стратегий: «Новатор», «Последователь», «Неудачник», «Посредственность» § инновации § главные направления инноваций § обязательные условия инноваций § главные трудности инноваций § основные этапы и мероприятия инноваций

14.3. Инновационный менеджмент.

Основные понятия

Стратегияорганизации - это линия поведения, политика, рассчитанная на длительную перспективу для осуществления организацией ее миссии и достижения намеченных целей.

Под миссией при этом понимается ясно выраженный смысл существования организации. Например, для предприятия, выпускающего хлебобулочные изделия, миссию можно сформулировать как «обеспечение населения свежими, экологически чистыми необходимыми продуктами питания».

Миссия реализуется путем достижения целей организации. Под целями понимаются конечные задачи, решаемые предприятием в соответствии с его миссией. Например, целью упомянутого хлебобулочного предприятия может быть ежедневная доставка продуктовым магазинам города к 8 часам горячей выпечки и получение при этом прибыли.

Цели предприятия раскрываются в поставленных им перед собой задачах. В условиях рассматриваемого примера такими задачами могут быть своевременная выпечка, доставка, продажа, утилизация конкретных видов хлебобулочных изделий.

Стратегический менеджментпредставляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются прежде всего изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направления развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке.

Для стратегического менеджмента характерны следующие черты:

- реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды;

- отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска;

- придание большего значения информации - ее добыванию, переработке и реализации;

- координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений;

- непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке;

- тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией.

В отличие от текущего менеджмента стратегический отталкивается не от реального состояния организации на данный момент, а от того мысленного образа, в который она должна воплотиться на исходе срока стратегического плана, например через 5 или 10 лет. Из сопоставления перспективного состояния с настоящим и рождаются стратегические решения.

Содержанием стратегических решениймогут быть:

- инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. д.;

- создание качественно новых товаров и услуг;

- завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. д.;

- капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия;

- крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера;

- коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация).

Практика стратегического менеджмента показывает наличие трех принципиально отличных подходовк его реализации.

1. Целеустремленный. Стратегию формирует целеустремленная личность, как правило, собственник или топ-менеджер предприятия. При этом он исходит из своего видения перспектив и существующих возможностей организации, намеченной им миссии и целей. Все ресурсы предприятия мобилизуются для главного - развития фирмы, ее роста.

2. Эволюционный. Развитие идет постепенно, по мере достижения промежуточных целей. Стратегический замысел реализуется путем накопления количественных изменений в соответствии с понимаемой руководством и персоналом миссией организации. Решающее значение здесь приобретает планирование.

3. Революционный. Развитие идет скачкообразно, путем революционных преобразований, качественных изменений. Главная роль отводится инновационным процессам.

Наличие трех принципиально отличных подходов отражает присущую стратегическому менеджменту внутреннюю противоречивость (так называемый парадокс стратегического менеджмента): с одной стороны, необходимо сосредоточить максимум внимания и ресурсов на обеспечении сегодняшних задач предприятия (именно они дают организации средства к существованию и развитию), с другой - не менее важно думать о будущем предприятия, отрывая от сегодняшних потребностей столь необходимые ограниченные ресурсы. Именно в балансе завтрашних и сегодняшних целей и потребностей организации, оптимальном распределении между ними ограниченных ресурсов и заключается смысл стратегического менеджмента.

В зависимости от общей направленности различают стратегии стабильности, роста и обороны.

Стратегия стабильности применяется для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями при этом являются своевременное возвращение кредитов, профилактика банкротства, постоянные и высокие дивиденды акционеров, снижение риска проводимых операций.

Стратегия роста применяется для расширения производства, увеличения объема продаж, завоевания рынков сбыта. Приоритетными направлениями при этом будут мобилизация внутренних ресурсов и резервов мощностей, капитальное строительство, внешние займы, развитие производственных и рыночных структур, операции с повышенным риском.

Стратегия обороны применяется с целью сохранения организации, испытывающей серьезные финансовые и хозяйственные проблемы. Приоритетными направлениями при этом являются сворачивание малопродуктивных видов деятельности, расформирование неэффективных производственных, торговых и организационных структур, обновление руководства и менеджмента.

Возможна также и стратегическая направленность, представляющая сочетание в определенной пропорции элементов описанных видов стратегий.

Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре фазы:целеполагание, стратегический анализ, разработка стратегии, реализация стратегии.

Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования.

Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе - исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь - проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурентной борьбы.

Разработка стратегии. Данная фаза предусматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением.

Стратегический анализ

Стратегический анализ производится на основе анализа экономической и политической ситуации, исследования рынка, изучения возможностей предприятия в конкурентной борьбе, выбора заказчиков, определения товарной политики.

Анализ политической и экономической ситуациитребует ответа на следующие вопросы:

- степень государственного вмешательства;

- наличие и тенденции инфляции;

- экологическая обстановка (законодательство, общественные движения);

- возможности снабжения сырьем и энергией (гарантия снабжения, стабильность цен, наличие новых материалов).

Исследование рынкапроводится по двум основным критериям: привлекательности данного заказчика для предприятия и относительным преимуществам предприятия для заказчика по сравнению с предприятиями-конкурентами.

При этом в качестве основных критериев привлекательности заказчика устанавливаются:

1. Величина и возможность расширения рынка.

2. Качество рынка:

- рентабельность отрасли;

- этап жизненного цикла товара;

- возможности ценообразования;

- возможности сохранения технической тайны;

- возможности капиталовложений;

- количество и тенденции возможных продаж;

- возможности выведения на рынок;

- угроза замены другими товарами.

Изучение возможностей предприятия в конкурентной борьбеведется по следующим направлениям:

1. Положение предприятия на рынке:

- доля рынка и тенденции ее изменения;

- финансовые возможности предприятия;

- рост предприятия;

- рентабельность предприятия;

- имидж предприятия.

2. Производственный потенциал:

- возможности сохранения своей доли рынка;

- изменения в технологии, снабжении и связанные с этим затраты;

- потенциальные возможности расширения производства;

- достоинства места расположения;

- характеристика поставок, работа с клиентами и т. п.

3. Возможности научно-технического прогресса:

- наличие инноваций;

- лицензионные показатели.

4. Квалификация руководителей и персонала.

Выбор заказчиковцелесообразно производить с использованием хорошо зарекомендовавшей себя методики «Бостон консалтинг групп».

Состояние дел каждого заказчика наглядно отображается его позицией в системе прямоугольных координат, по горизонтальной оси которых откладываются относительные преимущества предприятия в конкурентной борьбе, а по вертикальной оси - привлекательность заказчика с точки зрения требований рынка.

Градация оценок ограничивается низкой и высокой по обеим координатам.

К примеру, для фирмы-заказчика №1 имеют место низкие преимущества предприятия в конкурентной борьбе и высокая привлекательность на рынке ее продукции; для фирмы-заказчика № 2 - высокие преимущества в конкуренции и низкая привлекательность на рынке. В конкретных маркетинговых задачах при оценке привлекательности фирм-заказчиковпредприятие должно учитывать следующие факторы:

1. Что представляет собой фирма-заказчик; каковы ее размер, местоположение, имидж.

2. Какое у нее финансовое состояние; какова кредитоспособность, предлагаемые ею условия платежей, порядочность расчетов по ним.

3. Какого размера достигает объем спроса на продукцию предприятия от данной фирмы-заказчика.

4. Чему равен общий оборот от сделок у фирмы-заказчика и как он соотносится со средними цифрами по отрасли.

5. Каково качество организации фирмы-заказчика; в какой мере организационная структура фирмы, ее система управления и их функционирование отвечают требованиям предприятия.

6. Какова ценовая политика фирмы-заказчика; как соотносятся цены, на которые согласился заказчик, со средними по отрасли.

При оценке в ходе маркетинга относительных преимуществ предприятия в конкурентной борьбенеобходимо учитывать следующие факторы:

1. Как выглядит предприятие по сравнению с предприятиями-конкурентами; какова доля поставок предприятия в общем объеме товарооборота данного продукта, каковы перспективы увеличения этой доли в связи с развитием предприятия.

2. Каков оборот предприятия в сделках с фирмой-заказчиком.

3. Какие качества предприятия, не доступные конкурентам, обеспечивают его привлекательность в глазах заказчика.

4. Положительные качества продукции предприятия, лишь частично доступные конкурентам.

5. Сервис.

6. Доля заказчика в покрытии издержек предприятия.

Для оценки качества фирм-заказчиков применительно к каждому фактору целесообразно расположить заказчиков по ранжиру (что значительно проще, чем придавать фирмам какие-либо числовые оценки) и в этой ранжировке оценивать их низкую и высокую позиции.

Так, если анализируются две фирмы по первому фактору привлекательности и их ранжир (по мере убывания показателей) получился № 2 и № 1, то качество фирмы № 2 по этому фактору оценивается как высокое, а фирмы № 1 - как низкое. При ранжировке фирм имеет смысл учитывать то важное обстоятельство, что факторы не равнозначны и каждый из них имеет свой вес. Так, например, ценовая политика и объем спроса при оценке привлекательности фирм значительно важнее, чем, скажем, их общая характеристика или организация. Поэтому целесообразно при ранжировке фирм-заказчиков оценивать каждый фактор с учетом его весового коэффициента. Примерные значения таких коэффициентов, полученные экспериментальным путем, приведены в табл. 14.1 и 14.2.

Таблица 14.1 Весовые коэффициенты для оценки факторов, определяющих привлекательность фирм-заказчиков

№ п/п	Фактор	Весовой коэффициент
	Общее состояние дел фирмы
	Финансовое состояние фирмы
	Объем спроса у фирмы
	Общий оборот фирмы
	Организация фирмы
	Ценовая политика фирмы

Таблица 14.2 Весовые коэффициенты для оценки факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия

№ п/п	Фактор	Весовой коэффициент
	Общее состояние дел предприятия по сравнению с конкурентами
	Оборот предприятия в сделках с фирмой-заказчиком
	Положительные качества предприятия, не доступные конкурентам
	Положительные качества продукции, частично доступные конкурентам
	Сервис
	Доля заказчика в покрытии издержек предприятия

Последовательность работы при определении позиций трех фирм-заказчиков в системе прямоугольных координат представляется следующей:

1. По каждому фактору, характеризующему привлекательность, фирмы-заказчики выстраиваются по рангу: наибольший номер присваивается фирме с наилучшими показателями.

· 2. Показатели каждой из фирм по каждому фактору суммируются с учетом весовых характеристик данного фактора. Так, если фирма № 1 по фактору 6 имела ранжир № 2 (т. е. находилась на втором месте), то при суммировании 2 нужно предварительно умножить на весовой коэффициент 30.

Таблица 14.3 Привлекательность фирмы-заказчика

№ п/п	Вес	Ранг фирмы № 1	Произведение	Ранг фирмы № 2	Произведение	Ранг фирмы № 3	Произведение
Итого

Таблица 14.4 Конкурентоспособность товара предприятия

№ п/п	Вес	Ранг фирмы № 1	Произведение	Ранг фирмы № 2	Произведение	Ранг фирмы № 3	Произведение
			К)
Итого

3. Сумма произведений ранжиров на весовые коэффициенты по каждому из факторов дает итоговую оценку привлекательности данной фирмы.

4. В соответствии с итоговыми оценками фирм строится их новый ранжир и тем самым определяется одна из координат их позиций на координатной плоскости.

Аналогичным путем рассчитывается вторая координата - относительное преимущество предприятия в конкурентной борьбе.

Проиллюстрируем сказанное.

ПРИМЕР 1

Имеются три фирмы-заказчика (№ 1, № 2 и № 3). Применительно к каждому из факторов привлекательности этих фирм и конкурентоспособности предприятия по отношению к ним экспертным путем определяются их веса (см. табл. 14.1 и 14.2 графы «Весовой коэффициент»).

Требуется определить позицию каждой фирмы на координатной плоскости (см. рис. 14.2).

Решение примера:

1. Экспертным путем проводится ранжировка фирм-заказчиков применительно к факторам их привлекательности и конкурентоспособности предприятия. Результаты такой ранжировки показаны в столбцах «Ранг фирмы» табл. 14.3 и 14.4 соответственно. Напомним, что чем ранг выше, тем фирма по данному фактору лучше.

2. Находятся произведения весовых коэффициентов на соответствующие ранги.

3. Произведения суммируются по всем факторам для каждой фирмы.

4. Производится ранжировка фирм-заказчиков по результатам суммирования. Так, по критерию привлекательности (табл. 14.3) высший ранг получает фирма № 2, средний - у фирмы № 1 и низший - у фирмы № 3. Соответственно определяется и координата «Привлекательность фирм-заказчиков» на координатной плоскости: у фирмы № 1 - высокая, так как 215 ближе к высокому (225), чем к низкому (160), у фирмы № 2 - высокая, у фирмы № 3 - низкая.

5. Аналогичным путем проводятся расчеты второй координаты - конкурентоспособности предприятия по отношению к фирмам-заказчикам (табл. 14.4). Они выглядят так: применительно к фирме № 1 - низкая, № 2 - высокая, № 3 - высокая.

6. По координатам на графике рис. 14.2 наносятся позиции всех фирм.

Позиции каждой фирмы в системе прямоугольных координат получают следующую интерпретацию. В соответствии с упомянутым выше методом анализа фирмы, оказавшиеся в левой верхней четверти оцениваются как «Домашние кошки» (они как бы просятся в дом), в верхней правой - «Звезды» (т. е. весьма привлекательные), в нижней левой - «Бездомные собаки» (их выгоняют на улицу), в нижней правой - «Дойные коровы» (их прибыль используют).

В нашем примере фирма № 1 может быть оценена как «Домашняя кошка», № 2 - как «Звезда», № 3 - как «Дойная корова».

«Домашняя кошка»означает, что находящаяся в этой позиции фирма-заказчик покупает относительно немного. Несмотря на то что она способна в принципе наращивать спрос, до сих пор остается открытым вопрос, с каким предприятием-поставщиком она предпочтет иметь дело. Такие фирмы требуют от предприятия постоянной активной работы по налаживанию контактов, сбору информации, ведению переговоров. Это трудные и дорогие, но зато перспективные партнеры.

«Звезда»означает, что находящаяся в этой позиции фирма является хорошим покупателем. Спрос здесь имеет перспективы роста. Вкладывание в эти фирмы средств вполне оправдано. Правда, такой заказчик требует от предприятия значительной работы и немалых средств. Работа эта должна вестись постоянно: необходимы частые контакты с фирмой, для удержания такого заказчика сохраняются выгодные ему условия контракта. Этот вид фирмы-заказчика в первую очередь может быть использован для выведения на рынок новых товаров.

«Дойная корова»соответствует удовлетворительному типу фирм-заказчиков. Они дают небольшой рост спроса, но зато и не требуют значительных усилий. Это создает благоприятные условия для получения от них большого дохода: возможно продавать товар с незначительной торговой скидкой при низких издержках на работу с такой фирмой. Как доение коровы: при ограниченном корме все равно есть молоко. Прибыль от «Дойной коровы» обычно используют для «раскручивания» новых фирм-заказчиков. Вместе с тем постоянный «надой» при ограниченных вложенных средствах делает этих заказчиков малоперспективными: в будущем им уготовано полностью лишиться вложенных средств и покинуть рынок.

«Бездомная собака»- это тот тип фирмы-заказчика, который не способен дать предприятию прибыль ни в настоящем, ни в будущем и поэтому не заслуживает поддержки. Удел «Бездомной собаки» - покинуть давший ей пристанище дом - рынок.

Заметим, что фирмы-заказчики как бы проходят в поле матрицы круг (по часовой стрелке) от подающих надежды «Домашних кошек» через «Звезд» к «Дойным коровам» и, наконец,- к «Бездомным собакам», выталкиваемым с рынка за ненадобностью.

Товарная политикапредприятия формируется с помощью только что использованной методики по двум основным направлениям:

- распределение товаров по рынкам;

- распределение товаров по ассортиментным группам.

Для выработки стратегии распределения товаров по рынкам строится система позиций. По вертикальной оси товары ранжируются в зависимости от их новизны, а по горизонтальной оси - в зависимости от степени насыщенности рынка данным товаром. Область разбивается на четыре части, в каждой из которых оказывается группа товаров, характеризующихся определенной новизной и насыщенностью ими рынка. Каждая такая часть предполагает свою стратегию коммерческой деятельности. Так, например, часть, соответствующая новым товарам, при существующей насыщенности рынка предлагает продолжать разработку новых товаров, а также модификацию существующих и продвигать их на существующие рынки.

Выработка стратегии распределения товаров по ассортиментным группам производится с помощью схемы. Построение схемы и ее анализ проводятся в следующей последовательности:

- оцениваются темпы роста рынка различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Темп роста рынка товаров» по ранжиру, начиная с самого низкого темпа до самого высокого;

- оценивается относительная доля рынка товаров различных ассортиментных групп, входящих в товарную номенклатуру предприятия; все товары располагаются по шкале «Относительная доля рынка» по ранжиру от самой малой доли до самой большой;

- построенная на описанных шкалах область разбивается на четыре части, в каждую из которых помещаются группы товаров, занимающих соответственные места по вертикальной и горизонтальной шкале. Это знакомые нам «Домашние кошки», «Звезды», «Дойные коровы» и «Бездомные собаки»;

- анализ схемы приводит к ряду стратегических решений (они показаны на рис. 14.5 стрелками: сплошная указывает направление развития товаров по ассортиментным группам, а пунктирная - направление финансирования).

В рассматриваемом примере 1 возможны следующие стратегические решения:

- группу товаров «Домашние кошки» следует оценивать как возможный объект капиталовложений с целью превращения их в «Звезды»;

- группу товаров «Звезды» необходимо всемерно поддерживать и оберегать, направляя на это финансы, получаемые от «Дойных коров»;

- группа товаров «Дойные коровы» требует постоянного контроля эффективности направляемых им инвестиций, а также изъятия части получаемого от них дохода в пользу «Звезд» и «Домашних кошек»;

- группа товаров «Бездомные собаки» должна постепенно изыматься из торгового оборота или, в крайнем случае, по ней необходимо резко сокращать издержки обращения.

Можно выделить четыре типовые схемы рыночной стратегампредприятия.

«Новатор». Деятельность предприятия ограничивается всего двумя позициями: вначале «Звезды» и затем - «Домашние кошки», после чего предприятие покидает рынок.

«Последователь». Здесь предприятие начинает с позиции «Домашние кошки», последовательно переходит в позиции «Звезды» и «Дойные коровы» и возвращается к исходной позиции.

«Неудачник». Начав деятельность в позиции «Звезды», предприятие вынуждено переместиться в позицию «Бездомные собаки» и уйти с рынка.

«Посредственность». Предприятие, начав с позиции «Домашние кошки» и не побывав в позициях «Звезды» и «Дойные коровы», сразу оказывается в позиции «Бездомные собаки» со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Инновационный менеджмент

Как видно из предыдущих параграфов настоящий главы, одной из центральных стратегических проблем менеджмента является осуществление нововведений, связанных с созданием организацией новых товаров и услуг. Эти новшества имеют целью предоставление потребителю новых возможностей удовлетворения их потребностей и платежеспособного спроса и обеспечивают предпринимателю получение значительной прибыли. Осуществление указанных новшеств требует от организации большой предварительной работы и решительных преобразований.

Процесс создания качественно новых товаров и услуг и сопутствующие им изменения в организации получили название инноваций.

Первопричина необходимости инноваций - рыночная конкуренция. В быстро меняющемся мире рынок постоянно получает все более совершенные товары и услуги. Чтобы удержаться на таком рынке, необходима адекватная непрерывная деятельность организации по созданию новых и качественному изменению старых продуктов. Эта работа не мыслится без коренных изменений в самой организации, ее структуре, функциях, системе управления и методах работы. Можно с полным основанием сказать, что инновационная деятельность - стержневая задача выживания организации, залог ее успеха в борьбе за прибыль.

Главными направлениями инновацийявляются:

- освоение новых видов деятельности, источников финансирования и капиталовложений;

- создание качественно новых товаров и услуг;

- выход на новые и существенное расширение старых рынков сбыта;

- кардинальное улучшение технического оборудования предприятий;

- использование принципиально новых технологий;

- создание, внедрение и реализация открытий и изобретений;

- использование новых источников энергии, сырья, оптимальное распределение всевозможных ресурсов;

- глубокие организационные преобразования.

Освоение новых видов деятельности, источников финансирования и капиталовложений - одно из важнейших направлений инноваций. Оно предполагает кардинальное изменение сферы деятельности организации, основанное на самых современных технических, технологических, экономических и организационных новшествах, создание новых каналов распределения товаров, предложение эффективных методов стимулирования продаж, развертывание кредитных операций, привлечение внешних инвестиций. Источником дополнительной прибыли в этом случае является более рациональное использование средств, высвободившихся в результате перераспределения ресурсов, более высокой эффективности внедряемых новшеств, а также связанный с этим количественный рост организации.

Создание качественно новых товаров и услуг предусматривает как выведение на рынок принципиально новых продуктов, так и коренное изменение' существующих за счет придания им новых свойств, полезных потребителю. Второй путь в ряде случаев является предпочтительным, так как требует меньших затрат и времени реализации.

Выход на новые и существенное расширение старых рынков сбыта определяется преимуществами в конкурентной борьбе, полученными в результате инноваций. При этом происходит перегруппировка как потребителей, так и капиталов, которые вслед за потребителями устремляются к организации-новатору. Инновации дают возможность выхода на несколько рынков одновременно, расширяя тем самым поле для маневра капиталом и создавая условия для дополнительной прибыли.

Кардинальное улучшение технического оборудования предприятий дает организации возможность качественного изменения продукции, ее удешевления и связанного с этим повышения конкурентоспособности. Опыт передовых капиталистических предприятий неопровержимо свидетельствует, что затраты на новое и капитально модернизируемое оборудование - одно из самых рентабельных приложений капитала.

Использование принципиально новых технологий является весьма характерным для нынешнего этапа научно-технической революции. Это положение остается верным не только для высокотехнологичной продукции, но и для самого широкого ассортимента товаров массового спроса. Появление на рынке товаров, созданных по новым технологиям (и, следовательно, обладающих новым качеством), как правило, является весьма привлекательным для потребителя и обеспечивает организации финансовый успех. Следует также иметь в виду, что в ряде случаев новые технологии дают возможность снизить себестоимость продукции, а значит, и цену товара и принести дополнительную прибыль.

Создание, внедрение и реализация открытий и изобретений является важнейшим и, пожалуй, наиболее перспективным направлением инноваций. При этом под открытием понимается крупное новшество, открывающее дорогу целому ряду изобретений. Следование этому направлению дает организации возможность находиться на острие научно-технического прогресса. Инновационный подход к реализации открытий и изобретений означает как целесообразное вложение средств в работу научных организаций, так и (что не менее важно) своевременное приобретение наиболее перспективных разработок, патентов и лицензий. Реализация открытий порой приводит к грандиозным результатам, позволяя создавать совершенно новые рынки и получать невиданные прибыли.

Использование новых источников энергии, сырья, оптимальное распределение различных ресурсов открывает для организации возможность получения более дешевой материальной производственной базы, позволяет застраховать себя на случай энергетического и сырьевого кризиса. Рациональное распределение ресурсов приводит к весьма существенной экономии средств организации без значительных дополнительных капиталовложений. Весьма перспективным является также перевод на новые источники энергии продукции предприятия (электромобили, качественно новые источники электроэнергии и т. д.).

Глубокие организационные преобразования связаны с вложением средств в реорганизацию и модернизацию системы управления организацией. При этом значительный экономический эффект достигается за счет применения новых информационных технологий, повышения оперативности службы маркетинга и других управленческих подразделений, повышения качества профессиональной подготовки управленческого персонала и т. п. Несмотря на интеллектуальный, нематериальный характер этих новшеств, можно определенно сказать, что вложение в человека, в менеджера - одно из самых результативных.

В отличие от научно-технических и технологических новшеств (открытий, изобретений), нацеленных на технические результаты, любые инновации означают прежде всего работу по увеличению прибыли.

Подлинные инновации имеют место лишь при соблюде