Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.2). Так, например, комбинация двух факторов, размещается в квадрате 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том числе, когда дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации. В квадрате 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции мало дифференцируемых между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры. В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании хозяйственных стратегических центров, использовании продуктовой или матричной детерминации, а на нижних - в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадрате 4 в противоположность квадрату 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрат 1 или квадрат 3. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации Занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации Профессора Гарвардской школы бизнеса П Лоуренс и Дж. Лорш на о основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениямими(дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция) Этот подход к проектированию организации, нередко называемые теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтоб каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения Дифференциация я - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновен ии с организацией.

Рис 720 иллюстрирует идею того, как Отдельные части или под-разделения opганизации Имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения

Спрос ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос

Рис 720 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра

определенность в целях или задачах Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и Имеют Сильный качественный оттенок?

Структура Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия Осуществляются ли значимые межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

размерности указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 74)

Таблица 74

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентирован на людей	ориентирован на задачи	ориентирован на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация Руководители Должны понимать, что работу в высокодифф ференцированных организациях очень трудно координировать Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходим ость введения ролей интеграторов, то определенные люди, а может быть, даже целое подразделение Должны выполнять специальную работу по координации и интеграции РАЗЛИчНЫХ частей организации Эти люди или подразделения не непременно Должны быть наделены правом принятия решений, но они Должны обеспечить факт принятия решений соответствующих группамипами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением Потребность в интеграции изначально в создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении е ею (рис. 721) Так, например, комбинация двух факторов, Размещенная в квадранте 1, является для организации Наиболее простой и легкой В том случае, когда Требуемый уровни дифференциации и интеграции дос таточно низкие, части или подразделения организации практически НЕ зависят друг от друга Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служит примером такой комбинацииации.

Рис 21 июля Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений Этим недостатком обычно страдает так называемые институ ут заместителей в организации Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в ор ганизации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений Опыт развитых стран свидетельствует о том, чт в такую ??роскошь, как институт заместителей, могут себя позволить либо малоэффективны государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структурыры.

В квадранте 3 представлена ??ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организаци-ОННН проектирования В рассматриваемое ситуации требуется вовлечение с значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией Так, на верхних уровнях организации это может п роявляться в создание стратегический хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних - в формирование целевых групп И комплексных бригадд.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение ЭТИХ отделов в различные интеграционнные схемы НЕ способствует, как правило, стабильной и ритмичное работе предприятий Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, пере ход в квадрант 1 или квадрант 33.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционно механизма создает условия для снижена ия уровня вероятной конфликтности Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.