Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения

Любая компания, разрабатывая и внедряя систему вознаграждений (компенсаций), стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду?

Обратимся к определению этого понятия в экономике: эффек­тивность — это отношение полученного экономического резуль­тата (например, прироста прибыли от внедрения системы мотива­ции) к понесенным затратам на внедрение данной системы.

Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли ее повышение способствует выполнению целей предприятия? Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы поднять эффек­тивность системы мотивации и оплаты труда, и, наконец, есть ли ограничения по ее повышению?

ПЕРВЫЙ КРИТЕРИЙ.

Воздействие на достижение целей предприятия.

Системный подход

Один из критериев эффективности — ее влияние на достижение стратегических целей предприятия. Иначе говоря, как мы уже об­суждали выше, прежде чем создавать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результа­тов, способствующих выполнению целей предприятия.

Но в этом случае нужно учесть, что эффективность системы вознаграждения имеет ограничения. Они возникают при использовании ставшей уже обычной для некоторых предприятий системы, когда премирование отделов (или их руководителей) осуществляет­ся за достижение стоящих перед ними локальных целей, а сотруд­ников — за выполнение ими определенных задач (показателей) без учета того, какое влияние оказывают поставленные в одном отделе цели (показатели) на другие подразделения.

Например, в отделе продаж ввели показатель рентабельности продаж, но при этом не учли, что в торговой компании на него вли­яет цена закупки продукции. Поскольку вознаграждение менед­жеров отдела закупок никак от нее не зависело, а основными по­казателями для их премирования были количество и ассортимент продукции, а также сроки ее закупки, то, соответственно, они и стремились закупить нужный ассортимент товара к определенным срокам, не обращая внимания на его цену.

В другой российской компании, наоборот, для менеджеров по закупкам ввели показатели деятельности, связанные с ценой про­дукции, но не учли другой показатель — сроки, и в результате им стало выгоднее не закупать товар вообще, если поставщики пред­лагали его по высоким ценам.

Еще один пример. Установление для отдела логистики такого по­казателя, как стоимость доставки одной тонны закупаемого сырья, может привести к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными колебаниями объема продаж требуют­ся периодическая корректировка плана производства и, соответс­твенно, плана закупки сырья. Необходимость срочной его допос­тавки или доставка небольшими партиями повлияет на повышение стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья, т.е. войдет в противоречие с системой мотивации менеджеров отдела логистики.

Иначе говоря, нужно проанализировать, как показатели, положен­ные в основу системы вознаграждения в одном отделе, повлияют на работу другого. Как правило, получается, что внедренная в одном под­разделении и эффективная для него система вознаграждения совсем необязательно способствует выполнению целей всего предприятия.

Еще Голдратт в своих работах писал, что «сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом». Руководители тратят много времени и усилий в погоне за более вы­сокой продуктивностью собственных департаментов, не заботясь о том, выгодно ли это всей системе. Нельзя получить самую эффективную систему, в том числе сис­тему мотивации и вознаграждения, если максимизировать эффек­тивность всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой.

Иными словами, нужно учесть влияние показателей на эффек­тивность как вашего, так и других подразделений и выстроить сис­тему вознаграждения сотрудников/руководителей, состоящую из нескольких элементов: за достижение не только индивидуальных целей, но и целей всей организации.

Причем достижение собственных целей должно быть условием получения бонуса за достижение целей организации. Ведь если вы не достигаете своих целей и это негативно влияет на результаты деятельности компании, то почему она должна награждать вас го­довым бонусом?

В связи с этим топ-менеджер, руководящий проектом по раз­работке и внедрению системы вознаграждения, должен понимать, что одна из основных его задач— координирование и синхрониза­ция усилий каждого подразделения (компонента в системе) для полу­чения наилучшего общесистемного результата.

ВТОРОЙ КРИТЕРИЙ.

Рост валовой выручки (оборота) компании должен превышать рост фонда оплаты труда

В большинстве компаний фонд оплаты труда определяется в про­центах от оборота. При внедрении эффективной системы мотива­ции и оплаты труда может наблюдаться рост фонда оплаты труда в текущий период, но в последующие годы это должно сказаться на увеличении прибыли компании.

Понятно, что для «прорыва результативности» у вас должна быть возможность превысить запланированный фонд оплаты труда, например, если вы хотите резко увеличить долю рынка, переманить из конкурирующей фирмы профессионального топ-менеджера или специалистов, которые разработают новые про­дукты, технологии и т.д.

Иными словами, в данном случае нужно проанализировать и соотнести ограничение по ФОТ с влиянием этого ограничения на эффективность системы мотивации с точки зрения достижения це­лей предприятия.

Лучше всего иметь резервный фонд (иногда его называют золо­тым), чтобы премировать сотрудников, которые добились выдаю­щихся результатов, или привлечь профессиональных руководите­лей с внешнего рынка труда.

ТРЕТИЙ КРИТЕРИЙ.