Направление повышения эффективности деятельности предприятия

Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях.

«К успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы могут привестиследование одной из рыночных стратегий функционирования: а) стратегия лидерства в снижении издержек; б) стратегия дифференциации; в) стратегия фокусирования».[5, с.150]

Рассмотрим следующие основные виды конкурентных стратегий:

Стратегия лидерства в снижении издержек - ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняетсярядом обстоятельств, в частности, инфляцией,обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи всовременных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентациина нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений, оказывается уязвимым в стратегическом отношении, испытывая нехватку инвестиций, сокращая масштабы своей деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг, сегментация товара, дифференциация товара.

Недифференцированныймаркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя этой стратегии, предприятие выпускает один или всего лишь несколько стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности, так как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками являетсяотсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

При концентрированном маркетинге предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка. Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.

Сегментация товара включает такие характеристики, какразличная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска. Недостатки: издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.

Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров с «псевдодифференциацией». Эта стратегия предполагает ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной единицы невысоки, большая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку преимущества продукции могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку товара на другую, стремясь получить выгоду. Успех стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основныхкоммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия.

Стратегиикоммуникации и стимулирования разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалистыизучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; составляют план рекламной кампании.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения к товару.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать большей степенью контроля над каналами распределения ведет к вертикальным стратегиям, которые рассматриваются как:

- Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.

- Интеграция назад(в направлении, обратном движению товара). В данном случае,дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.

- «Продвижение» вперед - позитивная кооперацияс розничной торговой сетью, но не контроль над ней.

«Для всех лидеров рынка можно выделить две общие черты. Во-первых, постановка амбициозных целей и, во-вторых, тщательная разработка и последующее внедрение маркетинговой стратегии. Без преувеличения можно сказать, что разработка стратегии - это искусство, которым владеют успешные предприниматели. Компании должны ясно представлять, какие товары и для каких потребителей они должны выводить на рынок».[10, c.8]

Также для предприятия необходимо рассматривать повышение трудового потенциала как основного экономического показателя работы фирмы на рынке. Трудовой потенциал предприятия можно определить как совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму для достижения определенных целей предприятия.

Количественными характеристиками, определяющими состояние трудового потенциала являются: численность, состав и структура персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия. Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры.

Качественные характеристики трудового потенциала формируются из физического, психологического, адаптационного, интеллектуального, нравственного, духовно-творческого и квалификационного потенциалов работников предприятия.

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы. Снижение показателей интенсивности говорит о том, что на предприятии имеется устойчивый сложившийся коллектив, в котором происходят незначительные кадровые изменения. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия. Для этого необходимо иметь опытных специалистов, которые помогут в профессиональном обучении персонала, вновь прибывшего на предприятие.

Профессиональное обучение на предприятии – сложный процесс, состоящий из нескольких этапов.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

1. Постановка целей обучения. В зависимости от области действия предприятия выбирается основная цель его развития. Цель обучения – повышение производительности труда как нанятых работников, так и переподготовка и повышения квалификации работников на предприятии.

2. Определение потребностей в обучении. На предприятии необходимо осуществлять обучение вновь нанятой рабочей силы, занимающейся непосредственно обслуживанием посетителей и приготовлением еды для ресторана. Также необходимы переподготовка и повышение квалификации кадров, так как с течением времени предприятие приобретает новое оборудование, которые требует соответствующих знаний и умений работника для использования.

3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации.Содержание обучениядолжно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компаниейв краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией.

Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.

4. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

5. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

6. Оценка эффективности обучения .

На первом этапе определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.

На втором этапе выявляется потребность в обучении персонала. Учитывая тот факт, что предприятие постоянно приобретает различное техническое оборудования, необходимое для приготовления еды, и нанимает работников, обучение персонала становиться важнейшим фактором для успешной деятельности предприятия. Переподготовка и повышение квалификации, а также обучение вновь прибывшего персонала является нужным для долгосрочного эффективного функционирования предприятия.

На третьем этапе определяются содержание, формы и методы, а также необходимые для этого ресурсы предприятия. Данные параметры выбираются на основании целей обучения, а именно:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

- сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;

- повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;

- создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.

Были приняты следующие решения по этим параметрам. При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

- обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

- обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обучения определяются службой управления персоналом по согласованию как с руководителем, так и с самими обучающимися.

На четвертом этапе осуществляется выбор или подготовка специалистов по обучению. После ознакомления и анализом трудового потенциала, а также исходя из финансовых ресурсов организации было принято решение о совместной работе внешнего и внутреннего обучение: подготовке специалистов на предприятии для дальнейшего обучения работников и выбор и соглашение со специалистами в этой области не работающими на предприятии. Данный вопрос рассматривался с трех сторон:

1. обучение нанятых работников, которые только пришли на предприятие и (или) не имеют опыта работы по специальности;

2. переподготовка сотрудников организации для эффективной деятельности на предприятии, то есть обучение конкретного работника на конкретное место работы;

3. повышение квалификации работника.

На пятом этапе формирования учебных групп и положений на предприятии были предложены следующие меры. Руководитель фирмы, а также административные работники проводят с помощью анализа выбор работников, которым необходимо обучение. Исходя из типа обучения, выбирается его форма и подготовительные материалы, если это обучение после найма – то назначается опытный специалист на предприятии, который проводит обучение с персоналом во время работы следующим образом:

1. первую неделю стажер наблюдает за действиями специалиста, получая теоретическую и практическую информацию;

2. 2-3 неделя – стажер под руководством специалиста осуществляет работу, начиная от малого;

3. После 3 недели стажер проходит аттестацию по предусмотренным руководством критериям и после успешной сдачи приступает к работе.

На шестом этапе производится непосредственно само профессиональное обучение, которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении.Предприятию может быть предложено использование комбинирования самостоятельного и внешнего обучения, в зависимости от требований и форм обучения. Контроль на данном этапе осуществляется назначенными преподавателями самостоятельно с помощью недельных или аттестаций после прохождения обучения.

Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно сопоставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективным, если полученные знания соответствую тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Однако полученные знания со временем устаревают, поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификация работников.