Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Особенности японского, американского, российского подходов к управлению человеческими ресурсами организации

Управление человеческими ресурсами – направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации.

Начала формирования в конце 19 в. Первый исследователь Ф. Тейлор.

Этап 20-40-х гг. – период технократического менеджмента. Концепция «управление кадрами», работник - носитель трудовой функции, «живой придаток машины». Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 50–70-е гг. Концепция «управление персоналом», человек - субъект трудовых отношений, личность. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом:

•усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации;

•повышается роль организационной культуры;

Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80 – 90 гг. 20 века. Концепция «управление человеческими ресурсами». Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.

Главными особенностями современного менеджмента является:

повышенное внимание к человеческому фактору;

возрастание роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами,

гуманистическая концепция, не люди для организации, а организация для людей

Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;

2. Персональное продвижение по принципу «старшинства»;

3. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

4. Система оплаты труда в зависимости от стажа.

В США сформировалась прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него (оплата труда, социальное обеспечение) должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

· практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры, Преобладание волевых решений, основанных на интуиции.

· стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика

· отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

· практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована.

· продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

· мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся.

Японская организация:

1. пожизненный найм;

2. постепенная, медленная оценка и продвижение

3. неспециализированная деятельность

4. коллективное принятие решения

5. коллективная ответственность

6. повышенное внимание к человеческому фактору.

Американская организация:

1. краткосрочный найм

2. быстрая оценка и продвижение

3. специализированная деятельность

4. индивидуальное принятие решения

5. индивидуальная ответственность

6. второстепенное внимание к человеческому фактору.

Российская организация:

1. долговременный найм

2. нет формальных принципов

3. неспециализированная деятельность

4. индивидуальное принятие решения

5. индивидуальная ответственность

6. второстепенное внимание к человеческому фактору

Типы кадровой политики

· Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

· Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

· Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

· Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

· Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

· Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Локальный нормативный акт (ЛНА) – это внутренний документ организации, принимаемый работодателем.

Особенности ЛНА:

1. Разрабатывает и утверждает работодатель;

2. Нормы, содержащиеся в документе, не противоречат закону или трудовому договору;

3. Утверждается в виде инструкции или положения руководителем-работодателем (закрепляется в письменном виде);

4. С документом обязательно знакомят сотрудника, подтверждая данное действие его личной подписью;

5. Могут быть бессрочными или принятыми на определённый период;

За несоблюдение положений ЛНА работниками они могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности. Нарушение же работодателем положений ЛНА чревато для него привлечением к административной ответственности и судебными разбирательствами.

ЛНА не обязательно распространяются на всю организацию или всех работников организации. Например, правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, о персональных данных действуют в отношении всего персонала. А вот положение о структурном подразделении – только на работников этого подразделения.

К ЛНА относятся положения, порядки, инструкции и т. п.

К обязательным относятся ЛНА, наличия которых требует трудовое законодательство (правила внутреннего трудового распорядка; документ, устанавливающий систему оплаты труда; документ, определяющий порядок аттестации; документ, регламентирующий порядок хранения и использования персональных данных работников, например, положение о персональных данных работников).

ЛНА регламентирующие требования к кандидатам и должностям должны содержать профстандарты, если это предусмотрено ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами. (напр. Учитель, бухгалтер)

В тоже время ЛНА не должен содержать пунктов, ущемляющих права отдельных людей, например по расовому или религиозному признаку.

Требования к раб местам должны опираться на ТК РФ.

Преимущества привлечения

1. Возникновение шансов для служебного роста.

2.Незначительные затраты на привлечение персонала.

3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

4. Знание претендентом данной организации.

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности.

6. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

7. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала.

Недостатки привлечения

1. Ограниченные возможности для выбора персонала.

2. Возникновение напряжённости в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность.

3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.

4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.

5. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале.

6.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника

Внешние источники

Преимущества привлечения

1. Широкие возможности выбора персонала.

2. Возникновение новых импульсов для развития организации.

Недостатки привлечения

1. Высокие затраты на привлечение персонала.

2. Недостаточное знание организации.

3. Длительный период адаптации.

4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе.

5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации.

21. Формы, задачи и факторы эффективности собеседования при приѐме на работу

Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу.

Собеседование или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции. Важно помнить, что собеседование является двусторонним. Интервьюер должен иметь чёткое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.

Резюме и анкеты

Применяется для получения точных данных об образовании, профессиональных навыках, увлечениях и так далее. В большинстве случаев, резюме и анкеты включают в себя паспортные данные, дату и место рождения, данные об образовании, участии в важных для данной должности проектах и так далее. Кроме того, они могут содержать некоторое количество личной информации, которую кандидат считает нужным предоставить.

Преимущества: простота и удобство использования; минимальные временные затраты на изучение; большая скорость обработки данных от многих кандидатов.

Недостатки: маленький объем информации, что усложняет оценку кандидата; наличие лишь той информации, которую хочет сообщить кандидат; наличие недостоверных либо преувеличенных данных; сложности в вынесении окончательного решения на основе только этих данных.

Тестирование

Тестирование представляет собой проверку способностей кандидата. Данный метод считается одним из самых результативных, так как позволяет за короткое время выявить, имеет ли человек все необходимые навыки и знания для того, чтобы справляться с определенной должностью. При использовании данного метода применяют тесты: На проверку интеллекта. Они отличаются тем, что не имеют привязки к профессии, а показывают общий уровень интеллекта и умственных способностей. На проверку профессиональных знаний. Этот вид позволяет определить, насколько хорошо человек разбирается в собственной специализации, и способен ли он выполнять свои прямые задачи. На выявление определенных личностных качеств. В отличие от двух предыдущих видов, данные тесты не бывают правильными или неправильными. Их главной целью является определение качеств. К последним можно отнести лидерские способности, умение трудиться в команде, тип темперамента, подсознательные страхи, не раскрытые способности и многое другое.

Преимущества: беспристрастность и универсальность; возможность проверки интеллектуальных способностей кандидата; позволяют легко отсеивать низкоквалифицированных и плохо мотивированных людей.

Недостатки: сложности в интерпретации результатов; ориентация тестов на оценку в первую очередь слабых, а никак не сильных сторон; большие временные затраты для точной оценки результатов; желание потенциальных сотрудников дать социально ожидаемые от них ответы, а не правдивые (если речь идет не о тестах, которые оценивают уровень профессиональных знаний).

Центры оценки

Данный метод отбора представляет собой игру либо групповую дискуссию, которая имитирует реальную трудовую обстановку. В ходе игры кандидата могут попросить выполнить какую-либо работу, выступить с речью перед коллегами, проанализировать данные, выполнить специальные упражнения и так далее. Для оценки кандидатов таким методом можно обратиться в специальные организации, которые занимаются этим профессионально, или провести подобное тестирование собственными силами с привлечением отдела персонала. В чем преимущества и недостатки каждого из них

Преимущества: высокий уровень информативности по многим параметрам; возможность увидеть будущего сотрудника в работе; возможность анализа не только профессиональных, но и психологических качеств личности; возможность получить обратную связь от людей, с которыми он «работал», и сделать выводы о поведении в коллективе.

Недостатки: высокая трудоемкость организации; необходимость в больших денежных и временных затратах; желание тестируемого казаться лучше, чем он есть на самом деле.

Стрессовое интервью

При использовании такого метода подстраиваются неприятные и критичные ситуации для кандидата, чтобы оценить, насколько эффективно он способен работать в нестандартных обстоятельствах. Этот метод хорош, чтобы понять, способен ли человек держать себя в руках, и как он будет решать внезапно появившиеся проблемы. При проведении подобных интервью могут применяться самые разнообразные уловки. К примеру, кандидату назначают конкретное время собеседования, но опаздывают на несколько часов, чтобы посмотреть, будет ли он ждать или начнет нервничать. Чтобы оценить скорость реакции и креативность мышления, кандидату могут задавать абсурдные вопросы. К примеру: как и кому можно быстро продать детеныша ежика?

Brainteaser-интервью

При подобном собеседовании главная цель – определить уровень логического мышления и сообразительности потенциального сотрудника. Стоит отметить, что вопросы, как и во время стрессового интервью, могут быть странными, но отличаются они тем, что имеют логичные ответы. К примеру, как поделить пирог на восемь кусков тремя разрезами или аналогичные. Могут задаваться такие вопросы, которые не имеют однозначного ответа.

Физиогномика и графология

Чаще всего подобные методы отбора применяются тогда, когда целью является определение качеств и типа личности. При использовании физиогномики выводы делаются посредством анализа черт лица и мимики, а при графологии изучают почерк. У нас в стране такие методы еще кажутся очень странными, но, например, во Франции графология является традиционным методом оценки соискателей.

Антропологический метод

При использовании данного метода, способности к анализу, интеллектуальные и творческие качества потенциального работника оцениваются на основе строения и особенностей его черепа. Метод достаточно спорный и не очень точный, но все же применяется.

Соционика

Соционика специализируется на изучении процесса переработки данных из внешнего мира психикой человека. Согласно концепции метода, всех людей можно разделить на шестнадцать разных типов. Методы соционики, которая находится где-то на стыке психологии и информатики, позволяют спрогнозировать поведение людей, а для каждого типа предоставить свои рекомендации в сфере профессиональной деятельности и в области личных интересов. Определив социотип человека, можно узнать, для какой именно работы он подходит, а для какой – нет.

Внутренний.

Плюсы: мало затрат, претендент знает организацию, мотивация для сотрудников.

Минусы: соперничество в коллективе, ограничение возможности для выбора кадров.

Внешние.

Плюсы: широкий выбор, свежая кровь, дешевле чем обучать и перееобучать.

Минусы: риск при прохождение испытательного срока, длительная адаптация, плохо знает организацию.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате,);

· медицинское обследование;

· личностные анкеты;

· тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

· групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры)

· собеседование/интервью.

Виды обучения персонала

•Подготовка персонала – получение работниками специальных знаний, необходимых для выполнения конкретной работы.

•Переподготовка персонала – получение работниками новых знаний.

•Повышение квалификации – получение дополнительных знаний.

Задачи обучения персонала

•повышение качества человеческих ресурсов,

•повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

•проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

•развитие персонала,

•улучшение системы коммуникации в организации,

•формирование организационной культуры,

•увеличение уровня лояльности организации.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство организации должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Карьерные «якоря»

1. Технико-функциональный якорь

2. Общее руководство

3. Самостоятельность и независимость

4. Чувство безопасности и стабильность

5. Предпринимательская жилка

6. Стремление быть полезным и преданность делу

7. Испытание сил в чистом виде

8. Стиль жизни

Виды кадрового резерва.

1. По источнику формирования:

1) внутренний кадровый резерв – это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию;

2) внешний кадровый резерв – это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере её появления (в основном в государственных организациях)

2. По видам деятельности:

1) резерв развития – группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов товара, диверсификация производства и т. д.);

2) резерв функционирования – группа кандидатов на руководящие должности, представляющие основу эффективности функционирования организации.

3. По времени назначения:

1)активный резерв – группа кандидатов на выдвижение в настоящее время;

2)пассивный резерв – кандидаты на выдвижение в будущем.

Этапы формирования резерва.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. Определение группы кандидатов на выдвижение;

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение

4. Определение кандидатов в резерв.

Критерии подбора сотрудников в управленческий кадровый резерв:

1)мотивация труда

2)профессионализм, компетентность, организаторские способности

3)личностные качества и потенциальные возможности

Методы мотивации

· принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д

· вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошего труда;

· солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путём убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

· приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путём частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней.

Доктор социологических наук Владимир Исакович Герчиков разработал типологическую модель мотивации. Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И. Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1. Она основана на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.

2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения.

Виды:

1. Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

2. Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

3. Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

4. Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

5. Избегательная.Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.