Тема 6. Управление персоналом международных фирм

Кадровая политика в международном бизнесе

Международный менеджер, как правило, выполняет более широкий круг обязанностей, чем руководитель его ранга в стране базирования головной компании. В своей зарубежной деятельности и, в частности, в процессе принятия решений он должен иметь полную информацию о своих деловых партнерах, чтобы знать ответ на два основных вопроса:

1. С кем я имею дело?

2. Что я могу ожидать от своего зарубежного партнера?

При этом следует стремиться к тому, чтобы деловые отношения с иностранными партнерами строились напрямую, без посредников. В то же время следует тщательно изучать партнеров. конкурентов и потребителей независимо от их национальности и при общении с ними иметь в виду, что, возможно, этот партнер (собеседник) получил воспитание в традициях другой культуры.

Способностями, обеспечивающими успешное выполнение функций международного менеджера, являются:

- умение быстро адаптироваться к условиям иностранного государства;

- умение мыслить, принимая во внимание международные различия и преодолевать их в интересах дела;

- созидательная инициатива;

- умение действовать по заранее намеченному плану;

- честность;

- рациональность принимаемых решений;

- готовность к неожиданным ситуациям;

- целеустремленность, коммуникабельность;

- владение иностранным языком;

- терпимость к обычаям и культуре иностранцев;

- психическая устойчивость;

- умение быстро сосредоточиться и быть готовым к действию;

- желание работать за границей.

Глобальному менеджеру важно понимать, что международные экономические отношения определяются двумя ключевыми факторами: объективной необходимостью внешнеэкономических связей; взаимным интересом и экономической выгодой этих связей для партнеров из разных стран.

При этом в отношениях между партнерами при всех обстоятельствах должен соблюдаться принцип равноправия.

Глобальный менеджер сталкивается со следующими отличиями управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании.

1. Качественная разница в рынках труда.

2. Проблемы перемещения рабочей силы.

3. Стиль и практика управления.

4. Интернациональная ориентация

5. Контроль

6. Отношения с профсоюзами.

При всех различиях управления людскими ресурсами в разных странах важно соблюдать главный принцип - воспитание в сознании рабочих и служащих заинтересованности в успешной деятельности компании.

Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом с целью стимулирования эффективной деятельности сотрудников зарубежных филиалов ТНК выступают:

1. Лидерство

2. Мотивация

3. Коммуникация

4. Контроль.

В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.

Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов.

Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.

Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны.

Все эти три направления в стратегии назначения на руководящие должности могут комбинироваться в аспекте иерархии.

Планирование персонала

Направление кадровой политики «Количественное и качественное планирование персонала» включает в себя следующие элементы: 1) проектирование структуры организации; 2) оценку потребности в персонале; 3) анализ кадровой ситуации в регионе; 4) анализ деятельности. Должностные инструкции; 5) привлечение кандидатов при приеме на работу. Формирование кадрового резерва; 6) критерии оценки кандидатов при приеме на работу; 7) адаптация персонала.

Проектирование структуры организации. Структура организации(или орга­низационная структура)рассматривает отражение отношения организации к своему персоналу. Имен­но структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построе­ния сетей коммуникации, что так важно для формирования корпоративной культуры.

Выбор той или иной структуры организации зависит от следующих факторов:

• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

• технология работ и тип совместной деятельности;

• особенности персонала и корпоративной культуры;

• прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных орга­низаций.

Оценка потребности в персонале. Оценка потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персо­нала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения тех­нологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количе­ственной оценки, должны учитываться ценностные ориента­ции, уровень культуры и образования, профессиональные на­выки и умения того персонала, который необходим организа­ции. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональ­ные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленче­ских решений, обеспечивающих достижение этих целей".(сноска)

Анализ кадровой ситуации в регионе. Особенно важен на стадии формирования организации и существен, прежде всего, для целей выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Обычно анализируются следующая информация:

• основные профессионально-возрастные группы;

• региональный рынок профессий;

• уровень оплаты труда по категориям;

• уровень занятости по категориям;

• учебные заведения, выпускающих и переподготавли­вающих специалистов;

• демографическая ситуация и демографический прогноз;

• национальные и культурные особенности жителей ре­гиона.

Необходимо понять потенциального работника, для того, чтобы правильно, с учетом интересов и работодателя и персонала составить должностные инструкции, а для этого необходимо провести анализ деятельности организации.

Анализ деятельности. Должностные инструкции. Анализ деятельности должен дать ответы на следующие во­просы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

• какие производственные операции можно сгруппировать;

• какими характеристиками (особенностями) должен обла­дать работник для выполнения данной производственной опера­ции;

• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Привлечение кандидатов на работу. Формирование кадрового резерва. Состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники— это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. В американских фирмах общими критериями по подбору кадров являются:

-образование;

- практический опыт работы;

- психологическая совместимость;

- умение работать в коллективе.

В американских фирмах затрачивают до 10 000 долларов на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля каче­ства человеческих ресурсов организации.

Критерии оценки кандидатов при приеме на работу. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательная оценка одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает её прогностичность и точность. Особенно эффективна такая оценка при подборе кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофи­зиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информатив­ны при оценке уровня способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего дела­ются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точ­ной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация пред­ставляется.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов таблице 11.1.

Таблица 6.1.– Сравнение эффективности методов оценки кандидатов

Методы оценки	Оценка уровня эффективности
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Астрология, графология

Нужно отметить, что в странах Европы предпочитают личное собеседование, в то время как американские работодатели предпочитают набирать работников, основываясь на тестировании.

После того, как персонал набран, необходимо, чтобы он адаптировался к новым условиям труда.

Адаптация персонала. Адаптация персонала - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного пове­дения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Обучение персонала

Каждая компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:

1. Обучение на рабочем месте в процессе работы.

2. Обучение за границей.

3. Обучение в центрах менеджмента.

4. Обучение по своим программам.

5. Вечернее обучение после работы.

Обучение персонала можно подразделить на обучение руководства и обучение работников. При этом фирма должна произвести следующую оценку:

1. оценить потребность в обучении;

2. определить затраты на обучение;

3. оценить эффективность в обучении.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

1. внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2. для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников, чем привлечение новых работников.

В организации может проводиться индивидуальная оценка потребностей в обучении управленческого и производственного персонала (рисунок 11.1). По каждой профессиональной группе работников кадровые службы фиксируют набор навыков и умений, составляющих основу профессии, так называемых факторов результативности. Степень овладения этими навыками определяется в ходе оценки и позволяет ответить на вопрос: чему и как нужно учить конкретного работника. Для разных должностей внутри профессиональной группы роль каждого из перечисленных навыков неодинакова. Поэтому вводится экспертная оценка важности работников.

	Этап 1 Изучение внешних факторов		Этап 2 Изучение требований к руководителю		Этап 3 Прогноз изменений требований к обучаемому

Рисунок 6.1. - Этапы определения потребностей в обучении сотрудников организации

Контроль персонала

Контроль персонала подразделяется на следующие элементы: оценку труда, которая, в свою очередь, разбивается на 1) аттестацию персонала; 2) оценку личностных качеств поведения; 3) оценку профессионального поведения.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой по­ощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуативному контексту.

Можно выделить три основных уровня оценки:

Таблица 6.2. – Основные подходы к оценке труда

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профес­сиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение.	Обратная связь с оцениваемым с целью моди­фикации пове­дения и обуче­ния.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактиче­ским действи­ям и результа­там труда. Интервью. Обсуждение.	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование. Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

•если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работ­нику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему ре­зультатов. Беседа должна способствовать повышению произво­дительности труда, изменению поведения работников, резуль­тативность труда которых не вписывается в приемлемые стан­дарты.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работников. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

После подведения итогов проводится анализ результатов аттестации:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Каждая страна в соответствии со сложившимися управленческими традициями выделяет наиболее приоритетные направления кадровой политики и акцентирует на них внимание (таблица 6.3.).

Таблица 6.3– Сравнение приоритетных направлений кадровой политики в разных странах

Название страны   Приоритетное направление кадровой политики	Япония	США
Привлечение кандидатов при приеме на работу. Формирование кадрового резерва	+	+
Критерии оценки кандидатов при приеме на работу	+	+
Адаптация персонала	+	+
Обучение персонала	+	+
Оценка личностных качеств поведения	+	+
Оценка профессионального поведения	+	+
Участие работников в прибыли		+
Планирование карьеры		+
Социальная политика	+
Информационно-коммуникативная политика	+	+