Типы культур, влияющие на взаимоотношения с иностранными партнерами

Параметр (критерий) культуры	Тип деловой культуры	Характеристика	Страны, в которых распро­странен данный тип культуры
1. Соотношение индивидуализма и коллективизма	а) индивидуалисти­ческая культура б) коллективная культура	акцент на самостоятельность и инициатив­ность личность является частью группы, коллек­тива, организации	США, северные европейские страны   Япония, Испания, Португалия, Гре­ция, Австрия, Россия, страны СНГ
2. Дистанция власти	а) культура с высо­кой дистанцией власти     б) культура с низкой дистанцией власти	терпимое отношение к авторитарному стилю управления и чинопочитанию; подчеркнутое сохранение неравенства, «сильная рука» воспринимается как благо вмешательство сильной власти рассматри­вается как ущемление прав индивидуума	Восточные страны, Россия, страны СНГ     Северная Европа, Великобритания, США
3. Соотношение мужественности и женственности	а) культура с высо­кой степенью му­жественности     б) женственные культуры	преобладают «мужские» ориентиры: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать; качества руководителя: сила, быстрота решений, жесткость, масштабность подходов доминирует качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающими, мораль­ные и этические аспекты; качества руководи­теля: умение организовывать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию	США, Великобритания, Швейцария, Австрия, Ирландия, Германия, Италия, Россия, страны СНГ     Япония, Голландия, Скандинавские страны
4. Отношение к неопределен­ности	а) страны с высокой степенью избегания неопределенности   б)страны с низкой степенью избегания неопределенности	разработка подробных законов и правил поведения, подготовка детальных контрак­тов; стремление устранить двусмыслен­ность в отношениях главный принцип: «все предугадать нель­зя», вместо детальных контрактов предпо­читаются рамочные договоренности и кор­ректировка по ходу дела	Германия, Бельгия, Австрия, Швейцария, страны Юго-Западной Европы, Россия, страны СНГ   Великобритания, Скандинавские страны, (кроме Финляндии), Дания, США
5. Соотношение детальных и кон­кретных истин	а) культуры универ­сальных истин   б) культуры конкрет­ных истин	высокая законопослушность, готовность следовать своим собственным законам   поиск основных конкретных причин и моральных оправданий для нарушения законов и правил	Канада, США, Великобритания, Скандинавские страны   Страны Азии, Латинской Америки, Юго- Западная Европа, Россия, страны СНГ
6. Оценка ста­туса человека в обществе	а) низкоконтекстуаль­ные культуры     б) высококонтексту­альные культуры	человек оценивается исключительно на основе собственных поступков и достиже­ний и его личных качеств; статус определя­ется действиями статус человека и его место в обществе зависит от многих факторов, не связанных с поступками: принадлежностью к опреде­ленным олигархическим группам, проис­хождением, полом, возрастом	США, Германия, Голландия, Скан­динавские страны     Франция, страны Юго-Западной Европы, страны Востока, Россия, страны СНГ(Австрия, Великобри­тания, Бельгия, Швейцария — про­межуточное положение)
7. Отношение ко	а) монохромные	последовательность и концентрация на	Скандинавские страны, Велико-
времени	кул ьту р ы	одном деле в каждый данный момент	британия, Германия, США
		времени; крайняя пунктуальность; на
		переговорах наблюдается стремление
		сразу сосредоточиться на главном
	б) полихромные	одновременное занятие несколькими	Азиатские, латиноамериканские и
	культуры	делами; свободное отношение ко времени:	арабские страны, страны Юго-
		опоздание рассматривается как	Западной Европы
		демонстрация значительности
		опоздавшего; переговоры традиционно не
		начинаются сразу с обсуждения дела,
		более важным является создание общего .
		контекста для сотрудничества

[ Источник: Кратко И.Г. Международное предпринимательство: Учеб. Пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2001. с. 61-63]

Слайд 12

.(Примеры по мнению российских менеджеров о глобализации)

Слайд 13

(Пример этики, схемы соц. Ответественности-МБ с. 239-242)

1.2. Развитие навыков в международном бизнесе

А). Глобальный мир товаров вокруг нас.

Составьте список товаров, которые вы регулярно используете, таких как будиль­ник, фотоаппарат, автомобиль, кофеварка, компьютер, кроссовки, телефон, теле­визор, видеомагнитофон; можно включить в этот список даже любимый CD-диск, рубашку, фруктовый сок или тип магнитной ленты. Определите, какие компании выпустили эти товары. После составления списка посетите библиотеку и найди­те ответы на следующие вопросы по каждому изделию:

1. В какой стране расположен главный офис компании-производителя?

2. Какой процент от годового объема продаж фирмы составляют продажи на внутреннем рынке? Какой процент составляют продажи на рынках других стран?

3. Определите наиболее вероятное место изготовления данного изделия.

4. Почему вы думаете, что оно было изготовлено именно в этой стране?

Продолжите работу, выполнив вместе с другими членами вашей группы сле­дующие задания.

1. Обсудите влияние международного бизнеса на вашу повседневную жизнь.

2. Вместе с другими студентами составьте обобщенный список, включающий в себя 10 товаров, наиболее часто используемых студентами.

3. Попробуйте идентифицировать торговую марку (бренд) каждого товара, выпущенного отечественной компанией.

4. Попробуйте идентифицировать торговую марку каждого товара, выпущен­ного иностранной компанией.

5. Есть ли в этом списке изделия, в состав которых входят компоненты, выпу­щенные как отечественными, так и иностранными компаниями?

Б). Зарубежная среда для туриста и бизнесмена

Любая поездка туриста или бизнесмена за рубеж требует предварительное ознакомление с географическими, историческими, политическими, правовыми, экономическими, культурными особенностями принимающей страны. Однако, очевидно, что одни и те же элементы внешнего окружения за рубежом будут интересовать туриста и бизнесмена с различных точек зрения. Для выяснения этих различий выполните следующие задания:

1. Используя лекционные материалы Темы 1 Учебного пособия «Международный бизнес», дополнительные материалы к Теме 1 настоящего Учебно-практического издания, материалы библиотеки, Интернета составьте перечень основных параметров, позволяющих описать каждую из составных частей общей внешней среды международного бизнеса(географическую, историческую, политическую, правовую, экономическую, технологическую и культурную)

2. Возьмите в библиотеке туристический справочник по какой-либо стране и выделите рубрики, по которым дается описание ее географических, исторических, политических, правовых, экономических и культурных особенностей)

3. Составьте сравнительную таблицу по составленным Вами параметрам внешней среды международного бизнеса и выделенным Вами рубрикам туристического справочника. Что общего, и каковы существуют различия в описании внешней среды принимающей страны для туриста и для бизнесмена?

В). Влияние японской культуры на ведение бизнеса в стране

В данном разделе представлен краткий анализ некоторых ключевых элементов японской куль­туры, а также их влияние на методы ведения бизнеса в Японии.

Первый элемент культуры, играющий основную роль в практике ведения бизнеса в Японии, — это иерархическая структура японского обще­ства. Система социальной иерархии задает точ­ную модель взаимодействия между членами общества. Фактически, даже сам факт беседы на японском языке требует, чтобы человек точ­но знал свое положение в иерархической соци­альной системе по отношению к своему собе­седнику. В зависимости от того, кто собеседник, — начальник или подчиненный, употребляются те или иные языковые формы. Таким образом, ког­да встречаются два японских бизнесмена, они немедленно обмениваются визитными карточ­ками, что дает каждому из них возможность вы­яснить статус друг друга и определить, какую форму обращения следует использовать.

Второй элемент японской культуры — группизм. Человек идентифицируется скорее как член группы, а не как отдельный индивид. Такое групповое отождествление личности свойственно японским детям с раннего возраста. Между вос­питанием детей в дошкольных учреждениях США и Японии существуют принципиальные различия. В американских учреждениях такого типа основное внимание уделяется воспитанию личности ребенка посредством поощрения его достижений, а также посредством повышения самооценки ребенка. В японских дошкольных уч­реждениях максимум усилий направляется на то, чтобы перевоспитать избалованного дошкольни­ка, каждое желание которого до сих пор испол­нялось слепо любящей матерью, и сделать его членом сплоченной группы. И без того сильное групповое отождествление еще больше усили­вается этнической однородностью японского общества и его относительной изолированно­стью от остального мира до 1850 г.

Третьим элементом японской культуры являет­ся социальное согласие (в японском языке — «wa»). Задача каждого члена группы состоит в том, чтобы содействовать достижению согла­сия, или консенсуса, в рамках группы. В япон­ских компаниях решения не принимаются на высших уровнях системы управления, посколь­ку это нарушило бы принцип «wa». Вместо это­го члены группы должны обсуждать проблему и отыскивать пути ее решения до тех пор, пока не будет достигнут консенсус. Необходимость сохранения принципа «wa» является одной из причин того, что во многих японских компаниях поощряется общение между служащими («сарариманами»)* после работы и посещение ими различных званых вечеров. Эти вечера пред­ставляют собой средство формирования отно­шений доверия между членами группы и позво­ляют им приходить к единому мнению по воп­росу решения проблем, возникающих перед их компаниями. Опять же, для сохранения прин­ципа «wa» во многих компаниях практикуется оплата труда рабочих и служащих в зависимо­сти от стажа работы, а не от производительно­сти труда.

Четвертый элемент японской культуры — это обязательства, или долг. Сразу же после при­нятия на работу человек оказывается в долгу перед компанией. Обязательства человека пе­ред компанией за согласие принять его на ра­боту настолько велики, что человек практически не в состоянии выполнить их в полной мере. Человек обязан компании всем, что у него есть, поэтому нужды компании имеют для него более высокий приоритет, чем личные потребности или потребности семьи. Следствием таких обяза­тельств работника перед компанией является резкое неодобрение перехода работника в дру­гую компанию в японском обществе. В то же время компания принимает на себя определен­ные обязательства по отношению к своим ра­ботникам. Эта ситуация во многом напоминает времена феодализма, когда на феодала была возложена обязанность защищать крестьян, кре­постных, ремесленников и торговцев, находив­шихся в его подчинении. На базе этого элемен­та культуры японского общества возникла тра­диционная практика пожизненного найма (до 55 лет), которая, в свою очередь, оказывает влия ние на формирование других методов ведения бизнеса в Японии. Система пожизненного най­ма вынуждает японские компании проявлять особую осторожность в вопросах подбора пер­сонала. Именно поэтому перед наймом на ра­боту претенденты на рабочие места подверга­ются тщательному тестированию и проходят собеседование с руководством компании. Рабо­чие и служащие, принятые в штат компании, от­дают себе отчет в том, что их работа зависит от того, насколько успешно идут дела у работода­теля, а также что их занятость гарантирована до тех пор, пока обеспечивается успешная деятель­ность компании.

После замедления развития экономики Японии в 90-е гг. некоторые японские компании начали отказываться от методов ведения бизнеса, ос­нованных на специфике японской культуры. Ком­пания Fujitsu, например, объявила о планах от­каза от оплаты труда в зависимости от стажа работы, а также о переходе к системе оплаты труда за заслуги перед компанией и в соответ­ствии с достигнутой производительностью. Дру­гие компании постепенно снизили привержен­ность системе пожизненного найма. Тем не ме­нее эта традиционная практика организации тру­дового процесса остается нормой в большинстве крупных японских компаний.

Источники: «Fujitsu to Institute Merit-based Pay For All Employees», Wall Street Journal, March 26, 1998, p. B5; Richard G. Newman, K. Anthony Rhee, «Self-Styled Barriers Inhibit Transferring Manage­ment Methods», Business Horizons, May-June 1989, pp. 17-21.

1. Как происходит обучение японской культуре ее гражданами? В чем особенности этого процесса?

2. Как устанав­ливаются взаимосвязи между различными элементами японской культуры?

3. Как происходит процесс приобще­ния к культурным ценностям всех членов японского обще­ства? Каким образом в японской культу­ре определяется принадлежность к той или иной социальной группе?

4. Задайте аналогичные вопросы применительно к российской культуре. Сравните полученные ответы с Вашими ответами по особенностям японской культуры. Какие общие черты и различия Вы обнаружили в процессе сравнения?

Г). Этика поведения и социальная ответственность компаний.

Определите интересующую вас отрасль бизнеса, в которой действует много мно­гонациональных корпораций. Среди этих отраслей может быть энергетическая промышленность, автомобилестроение, а также производство бытовой электро­ники. Посетите web-сайты трех компаний, принадлежащих к избранной вами от­расли, и выясните как можно больше об их отношении к этике поведения и соци­альной ответственности. Определите сходные характеристики и отличия между позициями этих компаний по данному вопросу. Затем на основании данных, по­лученных на web-сайтах этих компаний, сделайте выводы относительно вероят­ной эффективности усилий каждой из них, направленных на обеспечение этики поведения и социальной ответственности. И, наконец, дайте ответы на следующие вопросы.

1. Какую роль, как показало ваше посещение этих web-сайтов, может сыграть Интернет в том, чтобы содействовать обеспечению этики поведения и со­циальной ответственности компаний?

2. Web-сайт какой компании является самым действенным с точки зренияэтики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым лучшим?

3. Web-сайт какой компании является самым неэффективным с точки зрения этики поведения и социальной ответственности? Что, по вашему мнению, делает этот сайт самым худшим?

4. Как web-сайты, которые вы посетили, влияют на ваше представление об этих компаниях как потенциального инвестора? Как потенциального работника? Как потенциального поставщика?

5. Если бы вас попросили дать совет, на какие аспекты этики поведения и социальной ответственности вы бы посоветовали руководству каждой компании обратить свое внимание, учитывая ту информацию, которую Вы получили на ее web-сайте?

Д). Платить или не платить взятки?

Опираясь на Ваш опыт решения этических вопросов и на материалы кейса, как бы Вы поступили в следующих ситуациях:

1).Чтобы обеспечить сбыт вашей продукции на рынке одного из иностран­ных государств, вам необходимо заплатить комиссионное вознагражде­ние в размере 10% от суммы сделки посреднику, который имеет доступ к государственным чиновникам высшего ранга в этой стране. Вы подозре­ваете, что этот посредник разделит комиссионные с чиновниками, которые принимают решения о том, какую продукцию покупать. Поступите ли вы таким образом? Повлияет ли на ваше решение тот факт, что ваши конкуренты обычно платят такие комиссионные?

2).В одной из зарубежных стран, в которых осуществляется валютный кон­троль, у вас есть давний клиент. Этот клиент предлагает вам незаконно увеличить сумму в счете за партию товара на 25%. Например, вы должны отгрузить в эту страну партию товаров на сумму $ 100 млн, но в счете, пред­ставленном вашему клиенту, вам предлагают указать цифру $125 млн. На основании этого счета ваш клиент получит из центрального банка $125 млн; из этой суммы $100 млн причитается вам, а оставшиеся $25 млн вы должны перевести в швейцарский банк на имя своего клиента. Поступите ли вы таким образом? Повлияет ли на ваше решение тот факт, что клиент, о котором идет речь, представляет политически непопуляр­ное меньшинство в стране и может столкнуться с необходимостью быс­тро покинуть страну при первой же опасности?

1.3. Кейсы

А). Латинская Америка: древние цивилизации, дикие леса, неприступные горы... и счета на представительские расходы?

Латинская Америка, население которой составляет почти десятую часть населе­ния мира, — это один из самых разноплановых, красочных и полных жизни реги­онов мира. Несмотря на огромный потенциал, этот регион страдает от проблем, которые временами кажутся непреодолимыми. Латинская Америка, при свой­ственных ей крайних формах роскоши и бедности, впечатляющем богатстве при­родных ресурсов и самом высоком в мире уровне урбанизации, — это место, ко­торое вдохновляет, приводит в замешательство, бросает вызов и разочаровывает, иногда — одновременно. Понимание культурных особенностей этого региона име­ет жизненное значение для успеха в бизнесе.

На протяжении многих столетий географическое положение Латинской Аме­рики способствовало обособленному формированию культуры региона. Древние цивилизации оставались изолированными в бескрайних лесах и в практически неприступных горах. После колонизации континента его географическое поло­жение определяло формирование культур новых стран. Возле месторождений минерального сырья, а также возле естественных гаваней и вдоль водных путей возникали и развивались оживленные города.

Занимаясь бизнесом в странах Латинской Америки, следует помнить о том, что культура ведения бизнеса в регионе имеет свою специфику и зависит от раз­мера страны, которая представляет интерес для компании, от уровня развития современного промышленного сектора страны, а также от ее открытости влия­нию внешних сил и степени интеграции с мировой экономикой.

В некоторых индустриальных и коммерческих центрах Латинской Америки можно найти высокоразвитую культуру ведения бизнеса, международную по сво­ему характеру и находящуюся на одном уровне с европейской и североамерикан­ской культурой. Здесь же можно найти современные офисы, в которых работают деловые люди, имеющие в своем распоряжении счета на представительские рас­ходы и обладающие крепкой деловой хваткой.

С другой стороны, ситуация меняется по мере удаления от больших городов и по мере вступления в игру местных условий и обычаев. В тропических регионах деловая активность существенно замедляется из-за жары и высокой влажности. По мере еще большего удаления от крупных городов все более ненадежной стано­вится инфраструктура, что вынуждает деловых людей проявлять большую изоб­ретательность в преодолении трудностей, которые возникают перед ними при ве­дении бизнеса в этих регионах.

Вообще говоря, в латиноамериканской культуре ведения бизнеса можно вы­делить несколько закономерностей: компании имеют иерархическую организа­ционную структуру, в которой решения принимаются (в зависимости от степени важности) начиная с верхних и заканчивая нижними уровнями корпоративной иерархии; формирование и поддержка хороших взаимоотношений с партнерами имеют в своей основе доверие и уважение к ним. Все это может вынуждать меж­дународных менеджеров часто бывать в обществе и встречаться с деловыми парт­нерами в неформальной обстановке.

Еще один важный фактор ведения бизнеса в странах Латинской Америки — представление о времени. В Латинской Америке отношение ко времени опреде­ляется фразой «El tiempo es сото el espacio», другими словами: «Время — это про­странство». Очень часто в странах региона события происходят не по расписа­нию. У многих людей, не знакомых с латиноамериканскими обычаями, особенно у представителей стран, где время ценится высоко (таких стран, как Соединен­ные Штаты Америки, Канада, а также страны Северной Европы), отсутствие пун­ктуальности и более свободное отношение к использованию времени вызывают раздражение; такие люди считают подобное отношение расточительным. Однако было бы полезнее расценивать такой неторопливый подход к ведению дел как возможность наладить хорошие взаимоотношения с партнерами и наслаждать­ся происходящим, не глядя постоянно на часы. Но это — всего лишь обобщение; в мегаполисах стран Латинской Америки ко времени относятся по принципу «время — деньги».

Международным менеджерам необходимо также следить за своими манерами, когда они работают в странах Латинской Америки. В большинстве латиноамерикан­ских стран все еще принят этикет Старого Света и атмосфера формальности охваты­вает практически все аспекты ведения бизнеса и взаимоотношений между деловыми партнерами, особенно если стороны еще недостаточно хорошо знают друг друга. В большинстве крупных городов региона важно поддерживать стиль: хоро­шо одеваться, быть вежливым и, что самое важное, воспринимать наводящую информацию относительно социальных аспектов поведения, полученную от лю­дей, с которыми приходится взаимодействовать.

Помимо всего прочего следует помнить, что латиноамериканцы в большин­стве своем ведут себя очень естественно, не скрывают своих эмоций и широко пользуются языком жестов. Они часто стоят очень близко друг от друга во время разговора, иногда касаются друг друга и даже обмениваются поцелуями во время первой встречи. От международного менеджера нельзя ожидать, что он будет знать все без исключения нюансы социального взаимодействия с представите­лями латиноамериканской культуры, но он должен быть готовым к проявлению изысканных (и не очень изысканных) форм поведения, которые очень отлича­ются от привычных для него манер.

Вопросы к кейсу

1. Перечислите некоторые элементы латиноамериканской культуры и отметьте, какие факторы влияют на развитие этих элементов.

2. Какие современные тенденции могут вызвать культурные изменения в стра­нах Латинской Америки? Каковы наиболее вероятные изменения?

3. Объясните некоторые контрасты или различия между культурами стран Латинской Америки. Как эти различия могут повлиять на деятельность между­народных компаний в этих странах?

Б). Платить ли взятки?

Цена, которую приходится платить за взяточничество

Взяточничество является уголовно наказуемым действием, и риск быть наказанным за уплату или получение взятки достаточно высок. В процессе разработки и принятия законов по борьбе с коррупцией било предусмотрено два способа обнаружения нарушителей этих законов.

Один из способов — это правительственное расследование действий, как граждан своей страны, так и страны конкурирующей компании. В результате прекращения холодной войны сократилась необходимость в деятельности разведывательных служб, направленной на сбор стратегических сведений, что позволило направить усилия этих служб на сбор коммерческой информации. Как сообщают средства массовой информации, в США уже были использованы полученные от разведывательных служб данные о подкупе чиновников во время заключения контрактов в'странах Латинской Америки и Ближнего Востока. Нет сомнения в том, что в других странах также будет югользована информация, полученная таким способом, для привлечения к ответственности виновных во взяточничестве.

Другой способ обнаружения правонарушителей — использование информации, полученной от конкурирующих фирм. У конкурентов есть все основания для того, чтобы поставить органы влас­ти в известность, что та или иная компания нарушает закон о борьбе с подкупом иностранных должностных лиц. Одной из предпосылок таких законов является то, что они позволяют разре­шить так называемую «проблему гарантий», часто возникающую между конкурирующими компа-шями. Суть этой проблемы заключается в следующем: многие компании стремятся к тому, чтобы придерживаться высоких стандартов в своей деятельности, но не имеют возможности отслежи­вать поведение своих конкурентов. В системе, в которой решения принимаются на основании взяток, а не на основании качества и цены продукта, субъекты экономической деятельности из­влекают выгоду из использования ресурсов, предназначенных для повышения качества, на под-р чиновников. Яркий пример — ситуация, имевшая место в Турции со строительством зданий безсоблюдения технических требований (на турецком языке — «касак»), которые были разруше­ны во время землетрясения в 1999 г. Причиной разрушения зданий было то, что их строительство не соответствовало турецким строительным нормам и правилам. Такое несоответствие, в свою очередь, стало возможным из-за того, что строительным компаниям было дешевле построить здания, не отвечающие стандартам, и заплатить при этом взятку инспектору строительного над­зора, чем нести издержки, связанные с соблюдением строительных норм и правил. Безусловно, в большинстве компаний отдается предпочтение выпуску высококачественных товаров «услуг, а не выпуску продукции, которая вредит потребителям. Однако затраты, которых требует обеспечение высокого уровня качества, наряду со взятками, составляют намного более крупную сумму, чем затраты на выпуск продукции низкого качества и взятки. Следовательно, в такой деловой среде те компании, которые предоставляют в распоряжение потребителей товары или услуги высокого качества, рискуют быть вытесненными из бизнеса теми компаниями, которые предпочитают более дешевый путь.

Законы по борьбе со взяточничеством предоставляют гарантии компаниям, стремящимся к обеспечению такого уровня качества, который недостижим для компаний, ведущих нечестную игру. Для того чтобы эти законы были действенными, конкурирующие фирмы должны сообщать о достоверных подозрениях в подкупе должностных лиц другими компаниями. Наказание за нарушение таких законов может быть достаточно строгим. В Соединенных Штатах в качестве меры наказания за дачу или получение взятки может быть использовано лишение сво­боды, штрафы и лишение права на ведение бизнеса с правительством США. Согласно законо­проекту, который находится на рассмотрении законодательных органов власти Франции, за неко­торые типы взяточничества в сфере деятельности международных организаций виновные могут быть приговорены к 15 годам тюремного заключения. В Южной Корее за взяточничество может быть вынесен приговор на 5 лет тюремного заключения и штраф размером 10 млн вон при одно­временной конфискации имущества на сумму, равную половине суммы сделки, которая стала предметом подкупа. Даже в Норвегии, в которой был принят самый мягкий из всех новых законов по борьбе с коррупцией и взяточничеством, предусматривается тюремное заключение сроком на 1 год за подкуп иностранных правительственных чиновников.

Уголовное наказание и штрафы — это серьезная угроза для компании, допускающей подкуп чи­новников. Однако следует обратить внимание на то, что уплата взяток может иметь, помимо уго­ловного наказания, и другие нежелательные последствия. Взяточничество приводит к нарушен­ным взаимоотношениям между лицом, предложившим взятку, и лицом, принявшим ее. Должност­ные лица, принимающие взятки, а также деловые люди, с которыми они сотрудничают, могут об­разовать субкультуру, в которой взяточничество представляет собой нормальную составляющую ведения бизнеса. Однако общество в целом, безусловно, не примет взяточничество в качестве нормы поведения.

Из-за уголовной наказуемости взяточничества сам процесс подкупа должностных лиц происходит за закрытыми дверьми и держится в тайне. Как лицо, дающее взятку, так и сам взяточник тратят много времени, энергии и ресурсов на то, чтобы скрыть эту сторону своей жизни от посторонних глаз. По очевидным причинам качество коррумпированных взаимоотношений практически не под­вергалось изучению. Тем не менее те люди, которым пришлось испытать на себе действие взя­точничества, характеризуют такие взаимоотношения как нездоровые, нестабильные и не имею­щие законной силы.

Негативное воздействие взяточничества на репутацию компании

Помимо всего прочего подкуп должностных лиц создает тройную угрозу репутации компании. Во-первых, компания рискует потерять репутацию среди более широких масс населения страны, в которой она платит взятки чиновникам. Даже если и бюрократы, и руководство компаний счита­ют крупные взятки нормой ведения бизнеса, население страны в целом вряд ли одобрит такие действия. Например, репутация тех компаний, которые вели бизнес с членами семьи бывшего диктатора Индонезии Сухарто, сильно пострадала после смены режима в этой стране. Во-вторых, выплата взятки означает, что компания, предпринявшая это действие, отныне будет иметь у бюрократов репутацию компании, готовой платить взятки. Один из европейских предприни­мателей рассказывал автору данной книги о том, что после того как его компания несколько раз заплатила взятки, подкуп чиновников стал частью нормального процесса ведения бизнеса в этой компании — именно на это рассчитывали бюрократы во всех странах мира, где работала компания. В-третьих, использование подкупа должностных лиц за границей ставит под угрозу репутацию компании в родной стране. Осуждение компаний, дающих взятки, еще не достигло такого разма­ха, как осуждение предприятий, загрязняющих окружающую среду или нарушающих права чело­века. Тем не менее по мере усиления недовольства общественности практикой подкупа должно­стных лиц увеличивается вероятность угрозы репутации компании из-за таких действий. Четвертая угроза (не имеющая отношения к репутации компании) — это деградация рынка. Эко­номист Паоло Мауро (Paolo Mauro) в своей статье «Corruption and Growth» («Коррупция и рост») указывает на непосредственную связь между высоким уровнем коррупции и низким объемом пря­мых иностранных инвестиций. Гарвардский экономист Шанг-Джин Вей (Shang-Jin Wei) в своей статье в 1997 г. также отмечает отрицательную взаимосвязь между коррупцией и экономическим ростом. И еще один аспект взяточничества (не такой угрожающий, но, возможно, более злове­щий) — полный упадок среднего класса в Нигерии, а также сопротивление рыночным реформам в странах Центральной и Восточной Европы, которые можно отнести на счет коррупции. Длинный перечень стран, в которых из-за коррупции произошла дестабилизация экономической и полити­ческой жизни, продолжает увеличиваться. Практика бизнеса, опирающаяся на подкуп государ­ственных чиновников зарубежной страны, может сослужить плохую службу компании, заинтере­сованной в долгосрочных операциях в этой стране. Существует ряд стратегий поведения в случае, когда государственные чиновники требуют взятки. Наименее эффективная стратегия (которая все же используется в некоторых компаниях) — запла­тить взятку. Американские компании, в отличие от компаний из других стран мира, уже на протяже­нии 20 лет осуществляют свою деятельность в соответствии с законами, запрещающими подкуп иностранных должностных лиц. Однако в некоторых случаях компании США пытаются давать взят­ки чиновникам через местных посредников. Дача взятки через посредника в такой же степени неза­конна, как и прямой подкуп должностных лиц; такой способ уплаты взяток не освобождает амери­канские компании от ответственности перед законодательством США и, по всей вероятности, не освобождает компании других стран от ответственности перед их национальными законами. Еще один способ подкупа, которым могут воспользоваться американские компании, — отнести взятку к категории «вспомогательных платежей». Согласно законодательству США, дача взятки иностран­ному должностному лицу является законной, если это делается для того, чтобы стимулировать бюрократа выполнить свои прямые обязанности. Однако законность таких «подмазывающих» пла­тежей, возможно, является уникальной характеристикой американского закона и не должна прини­маться в расчет гражданами стран, в которых существует совсем другой правовой режим. Международные менеджеры должны давать отпор требованиям о выплате взяток. Крупные жиз­неспособные компании могут позволить себе сказать «нет» взяточникам. Например, в середине 70-х гг. американская компания по производству электронной аппаратуры Motorola не только отказалась дать взятку, которую потребовал чиновник одной из латиноамериканских стран, но и заявила об отказе от ведения бизнеса с этой страной до тех пор, пока в ней не произойдет смена режима. Отказ от дачи взятки предполагает наличие в компании такой корпоративной культуры, которая поддерживала бы такой отказ. Один из самых эффективных способов добиться этого состоит в создании простого корпоративного кодекса для руководства компании и ее работников, для дочер­них предприятий и потенциальных деловых партнеров. Этот кодекс как минимум должен ссылаться на законы, которые связывают компанию определенными обязательствами и запрещают подкуп иностранных должностных лиц. Кроме того, в кодексе должна быть определена линия поведения компании в процессе принятия решений в случае требования взяток со стороны чиновников, а так­же должны быть предусмотрены гарантии для менеджеров, которые отказываются давать взятки. Включение таких этических норм поведения в корпоративную культуру вполне возможно и может принести компании конкурентные преимущества. Например, ведущая нефтяная компания Texaco заработала себе такую грозную репутацию отказом давать какие бы то ни было взятки, что даже на пограничных заставах далеких африканских стран джипы компании пропускают беспрепят­ственно, не требуя от их пассажиров никаких взяток.

Тем не менее корпоративный этический кодекс не решает проблемы гарантий того, что конкури­рующие компании не занимаются подкупом государственных чиновников. Томас Данфи (Thomas Dunfee) и Дэвид Хесс (David Hess) из Университета штата Пенсильвания разработали общеот­раслевые нормы поведения в случае требования взяток со стороны должностных лиц, которые они назвали «С Principles». В число этих принципов входит политика компании, запрещающая дачу взяток, обнародование информации о требованиях взяток со стороны должностных лиц, а также внешний аудит любых сомнительных платежей.

Взяточничество — это реальная, всевозрастающая угроза бизнесу в современных условиях. Дача взяток влечет за собой угрозу уголовного преследования, нарушенных взаимосвязей, потери ре­путации и деградации рынков. Смягчить эту угрозу можно посредством формирования корпора­тивной культуры, предполагающей обязательный отказ от дачи взяток, а также посредством вне­дрения в компании такого корпоративного этического кодекса, который предписывал бы всем ра­ботн<