Теоретические основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы

ВВЕДЕНИЕ

Цель дипломного проекта: совершенствование конкурентоспособности гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля»

Основные задачи:

- провести теоретический обзор путей повышения конкурентоспособности предприятия;

- дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ внешней и внутренней среды.

- выбрать стратегию предприятия;

- в соответствии с выбранной стратегией разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля, дать рекомендации по их реализации на предприятии;

Объектом дипломного проекта выступает «Атриум Палас Отель» - единственный в Уральском регионе отель стандарта 5 звезд (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).

«Атриум Палас Отель» находится в самом центре города по адресу: ул. Куйбышева 44.

В последние годы туризм стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Туризм как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры играет одну из главных ролей в мировой экономике, обеспечивая десятую часть мирового валового национального продукта, и в ближайшие годы станет наиболее важным ее фактором.

Туристский рынок не существует независимо от государства и общества. Главная задача государства в нынешних условиях – выработка стратегии туристской деятельности, ее правильное регулирование, оказание содействия предприятиям гостиничного и туристского комплекса в развитии производства, заключение соглашений с иностранными государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного для туризма имиджа страны.

Туризм – это отрасль экономики непроизводственной сферы, предприятия и организации которой удовлетворяют потребности туристов в материальных и нематериальных услугах, основная функция которого – обеспечить человека полноценным и рациональным отдыхом.

Туристическую индустрию можно рассматривать как совокупность гостиниц или иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного значения, организаций, осуществляющих туристическую деятельность, организаций, предоставляющих услуги гидов – переводчиков.

В силу ряда причин индустрия туризма, рассматриваемая в качестве отрасли, редко удостаивается такого внимания со стороны общества, которое отвечало бы ее роли в экономической деятельности, одна из главных причин – отсутствие правильно организованного статистического учета туристической деятельности, когда экономические показатели туризма « растворяются» в данных других отраслей народного хозяйства.

Основу материально – технической базы туризма составляет гостиничное хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к средствам размещения.

Динамичное превращение гостиничной базы в индустрию услуг дошло и до Екатеринбурга.

Десять лет назад необходимость в « оазисе цивилизации» витала в воздухе. Город и регион быстро перешли на рельсы новой экономики и бурно развивались. Ощущалась тяга делать бизнес не только успешно, но и «правильно», на уровне международных стандартов. И отдыхать – тоже на высшем уровне. Сказывались и обширные контакты с иностранными партнерами, свойственные экспортно-ориентированной экономике региона.

Остро ощущалось отсутствие гостиниц высокого уровня.

Строительство отеля началось в условиях «экономической эйфории» середины 90 –х, а открылся он в те дни, когда российский бизнес испытал самый страшный удар в своей истории – в августе 1998 года.

Скептики утверждали, что отель увянет под ударами бушующего кризиса, но находились и оптимисты, верящие, что все «образуется». К счастью, именно последние оказались ближе к истине. Преодолевая нелегкие испытания, уральский бизнес изменился, став «умнее», цивилизованней, культурнее. Отель возводили «на вырост», с расчетом на перспективу; но теперь эти перспективы неожиданно приблизились.

Перспективы таковы, что город Екатеринбург по многим позициям имеет возможность стать межрегиональным и международным центром делового туризма. Екатеринбург относится к территориям, перспективным с точки зрения туризма [8,С.43].

Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов, происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно, гостиничного бизнеса.

Объем гостиничных услуг в городе за 2007 год достиг 1114,4млн.руб, и превысил аналогичный показатель 2006 года на 48,5% (750 млн.руб.) Надо отметить, что растет поток гостей из-за рубежа. В 2006 году количество туристов - 70877, из них по иностранным визам - 2522, в 2007 году туристов 80000, по иностранным визам - 2560, в 2008 год за 5 месяцев - 76000, по иностранным визам -2320 [7, С.11].

На 1 мая 2008 года в городе Екатеринбурге 71 средство размещения на 5853 места, 4275 номеров, из них:

а) 44 гостиницы на 4501 место, 3538 номеров, из них прошли категорирование 15 отелей:

1) 5-звезд - 1 отель (Атриум Палас Отель);

2) 4-звезды - 2 отеля («УралОтель», «Вознесенский Отель»);

3) 3-звезды - 9 отелей («Октябрьская», «Визави», отель «Олд Таймс», «Премьер Отель» «Парк Инн» и другие);

4) 2-звезды - 2 отеля («Таганская», «Свердловск»);

5) 1-звезда- 1 отель («Уктус»);

б) 27 дополнительных средства размещения на 687 номеров, 1322 места;

в) 2 кемпинга, 30 номеров, 50 мест;

Нужно добавить, что в данный момент в работе по вопросу категорирования находятся 3 отеля (на категорию 3* «Изумруд Отель», «Сенатор», «Гранд Авеню Отель»).

Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию.

Действия организации не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Сегодня признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

· набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Стратегия фирм, их структура и соперничество – это также важная детерминанта конкурентного преимущества страны [17,С.75].

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной – это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране – зло [14,С.64].

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении, должно решить две чрезвычайно трудные проблемы:

- выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

- направить усилия многочисленного коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Стратегическое планирование- это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии [17,С.78].

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

В условиях рыночной экономики ситуация на рынке характеризуется неопределенностью, т.е. невозможно точно определить поведение конкурентов. В условиях такой неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, объемы производства и финансирования, поэтому стратегии развития являются динамическими. Ниже приведены некоторые стандартные динамические стратегии развития с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, производства и финансирования.

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции.

Маркетинг. Цена – высокая, затраты на рекламу – средние, на сервис – средние или высокие, на исследования – высокие.

Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем – постепенное расширение.

Финансирование. Привлечение больших сумм краткосрочных кредитов на начальных этапах, в дальнейшем – поддержание их на среднем уровне или снижение. Использование прибыли для расширения производства.

Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

2. Стратегия изъятия: после получения высоких прибылей тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам.

Маркетинг.Сначала высокая цена, затем постепенно снижается. Затраты на исследования сначала высокие, затем снижаются. Затраты на рекламу и сервис – средние.

Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

Финансирование. Сначала объемы финансирования велики – привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

3. Стратегия проникновения: сначала организация завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

Маркетинг.Цена сначала низкая, а после завоевания значительной доли рынка сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследования сначала средние, затем ниже средних. Затраты на рекламу сначала высокие, затем – средние.

Производство.Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

4. Стратегия низкой цены.

Маркетинг.Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет повышения объемов сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает значительного уровня за счет увеличения оборота.

Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

5. Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, производстве и финансах, постепенно перерастает в какую-либо из вышеперечисленных стратегий.

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке. Она может быть успешной только в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».

Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в бесплодной степи.

Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.

История развития компании

1995год - Принято решение о создании ЦМТ (Центр Международной Торговли) Екатеринбург и «Атриум Палас Отеля».

21.08.1998- Открытие ЦМТ Екатеринбург и Атриум Палас Отель.

В 1999 году «Атриум Палас Отель» получил сертификат соответствия стандарту 5-ти звёзд (единая Государственная система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона РФ).

«Атриум Палас Отель» находится в самом центре города по адресу: ул. Куйбышева 44.

Генеральный директор «Атриум Палас Отеля»: Титов Владимир Васильевич.

Направление деятельности компании: полный комплекс деловых и гостиничных услуг.

Миссия компании: ЦМТ Екатеринбург и «Атриум Палас Отеля» оказывает полный спектр деловых и гостиничных услуг международного стандарта. Мы работаем и совершенствуемся для того, чтобы каждый наш клиент получал профессиональное и качественное обслуживание.

Инвестиционные проекты: для дальнейшего развития международной инфраструктуры услуг ЦМТ Екатеринбург ведёт строительство Уральского Выставочного, Делового и Развлекательного Комплекса. В мае 2005 года ЦМТ Екатеринбург сдал вторую очередь - Выставочный центр. Комплекс общей площадью 55 тыс. кв. м. включает в себя выставочные площади, конференц – залы, рестораны, кафе, дискотека,. боулинг, бильярд, казино, игровые атоматы, фитнес – центр а также магазины, офисы, квартиры длительного проживания (пентхаусы).

Цели и планы предприятия.

2008 год отличается деловой активностью и значимыми результатами для города и региона. В 2009 году «Атриум Палас Отель» ставит перед собой более широкие задачи: внедрение новых видов услуг, реализация новых проектов, расширение сети ЦМТ, подготовка к проведению в 2009 году заседания Совета глав государств – членов Шанхайской организации сотрудничества.

Цели:

- развитие инфраструктуры Уральского региона, внешнеэкономических связей УрФО;

- удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

- развитие и совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнёров и клиентов, так и общества в целом;

- сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней и внутренней среды;

- стремление к созданию наиболее выгодных условий работы для наших клиентов.

Компания имеет чёткие планы и цели в бизнесе и постоянно заявляет о путях их достижения. Если первоначально речь шла о предоставлении гостиничных услуг, то в последствии акцент был перенесён на бизнес–центр, который предлагает весь спектр высококачественных услуг, без которых сейчас не представляется деятельность как зарубежных так и российских партнёров. В настоящий момент сдана вторая очередь (выставочный центр) и продолжается строительство третьей очереди. После завершения строительства всего комплекса, ЦМТ и «Атриум Палас Отель» обретёт более полный спектр услуг для проживания, отдыха и ведения бизнеса на высшем уровне.

Анализ внешней среды

При стратегическом планировании роль анализа внешней среды заключается в ответе на три вопроса:

1) где в данный момент времени находится организация?

2) и где, по мнению высшего руководства организация должна находиться в будущем?

3) что необходимо сделать руководству, для того чтобы организация перешла в положение, в котором её хочет видеть руководство организации из положения где она сейчас?

Обычно организации внешние угрозы и возможности исходят из следующих областей: экономика, конкуренция, рынок, технология, политика, международное положение и социальное поведение.

Рассмотрим эти области по отношению к отелю.

Экономические факторы. В одну из ведущих сфер деловому туризму способствовали рост деловых, научных и культурных отношений. Деловой туризм назван экономическим феноменом ХХ столетия за его быстрые темпы роста, и в настоящее время его роль будет продолжать расти. А оборот капитала в данной отрасли увеличится в пять раз и составит 2,0 трл долл. Как свидетельствует американская организация «Round table of business travel», увеличение оборота в этой отрасли на 1 млрд. долл. приведёт к созданию более 100 тыс. рабочих мест.

По данным ряда исследований, бизнесмен совершающий деловую поездку расходует в три раза больше обычного туриста.

В периоды прохождения экономических и политических кризисов отрасль делового туризма практически не страдает, и даже наоборот увеличивает свои объемы. Всё это положительно сказывается на формировании гостиниц делового назначения, а основным сегментом рынка «Атриум Палас Отеля» как раз и являются бизнесмены.

Вовлеченность в глобальные экономические процессы, позволяют Екатеринбургу вести активную внешнеэкономическую деятельность и выходить на качественно новый уровень развития.

В 2007г. в г.Екатеринбург зарегистрировано было около 75 предприятий с участием иностранных инвесторов.

В городе работают 160 представительств иностранных компаний.

Выгодное и уникальное географическое положение на стыке Европы и Азии, пересечение автомобильных и авиационных путей из Сибири в Центральную Россию, Дальнего Востока и Юго-Восточной Азии в Европу, а также из богатого нефтью и газом Севера на Юг, сеть наиболее важных автомагистралей страны определяет значение Екатеринбурга как крупного транспортно-логистического узла.

Все это создает новые перспективы для развития сектора услуг, туристического и гостиничного бизнеса.

Область экономики, как один из факторов влияния внешней среды на предприятие, является возможностью для дальнейшего развития и процветания отеля.

Политические и международные факторы. В целом политическая обстановка в стране и ее регионах стабильная, что немалое значение имеет для иностранных гостей, едущих к нам по разным причинам. Россия находится в состоянии мира по отношению к другим странам. Происходит активное сотрудничество российских бизнесменов с иностранными. Последнее время Екатеринбург часто становится местом, где происходят различные международные конференции, съезды, форумы.

Прошедший российско-германский саммит послужил некой рекламой для отеля. На время встречи немецкая делегация расположилась в нем, а также обед Президента России и Канцлера Германии происходил в ресторане отеля. После этого резко возросло количество желающих отобедать именно в этом месте. Руководство отеля не упустило эту возможность. Было введено специальное президентское меню (перечень тех блюд, которыми потчевали важных гостей). Результат оправдал ожидания.

Эти факторы являются возможностью для стабильной работы предприятия.

Рыночные факторы. Основные тенденции рынка гостиничных услуг:

- распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на продукты и услуги, ранее предоставляемые предприятиями других отраслей (например, организации питания, досуга, развлечений, выставочной деятельности и др.). Это позволяет расширить свою деятельность за счет оказания различных видов услуг;

- растущая демократизация гостиничной индустрии, которая в значительной степени способствует повышению доступности гостиничных услуг для массового потребителя. Если раньше различие между отелями разного класса были существенными, то теперь значительно повысилась планка «низшего стандарта»: даже достаточно дешевые гостиницы обеспечивают качественное обслуживание и минимальный набор удобств;

- усиление специализации гостиничного бизнеса позволяет более четко ориентироваться на определенные сегменты потребителей с учетом различных признаков.

Все перечисленные тенденции в той или иной мере приводят к ужесточению конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе, что, несомненно, выступает в качестве угрозы для предприятия. Эта область влияния внешней среды не позволяет останавливаться на достигнутом.

Технологические факторы. За последние десятилетия повышению профессионализма и производительности предприятий и организаций индустрии гостеприимства, способствовало внедрение новейших компьютерных технологий, которые очень сильно изменили способы ведения бизнеса в отеле, что позволило владельцам организаций решить ряд задач и создали много удобств клиентам.

В настоящее время существует несколько прогрессивных профессиональных разработок, на которых могут останавливаться предприятия гостеприимства при выборе автоматизированных систем управления. Универсальную программу предлагает корпорация «Micros-Fidelio» -крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на создании систем управления для гостиниц и ресторанов на протяжении 20 лет. Системы «Micros-Fidelio» используются на предприятиях более 100 крупнейших международных гостиничных цепей, среди которых Sheraton, Radisson, Hilton, Marriott, Kempinski и др. Количество установок этой системы в ресторанах, гостиницах, мотелях казино и развлекательных комплексах превысило 110 тыс. более чем в 130 странах мира, в том числе России и других странах СНГ. Эту же систему применяет и «Атриум Палас Отель».

В настоящее время происходит широкое внедрение новых технологий в деловую стратегию гостиничных предприятий, в частности использование сети Интернет с целью продвижения гостиничных продуктов и услуг. Новые технологии уменьшают издержки и обеспечивают потребителям повышенный комфорт. Эти технологии расширяют возможности по привлечению новых клиентов и позволяют расширить занимаемые компаниями сегменты рынка. В частности, через Интернет желающие могут виртуально познакомиться с услугами «Атриум Палас Отеля» и зарезервировать номер.

Отель оснащен современным оборудованием, создающим комфортные условия как для работников, так и для гостей. В области новейших технологий «Атриум Палас Отель» идет в ногу со временем. Это является огромным плюсом для эффективной работы предприятия.

Факторы конкуренции. Основным конкурентом «Атриум Палас Отеля» на рынке гостиничного бизнеса Екатеринбурга в настоящее время является «Вознесенский Отель» (отель стандарта 4 звезды) он находится по адресу: ул. Мамина-Сибиряка 52 Он может предложить альтернативу услугам анализируемого отеля, – как аренду конференц-залов, так и размещение деловых путешественников по более низким ценам.

Таблица 6

Анализ внутренней среды

При анализе внутренней среды вскрываются внутренние возможности, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, с помощью чего производится диагноз внутренних проблем, это называется управленческим обследованием - методичная оценка функциональных зон предприятия, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В упрощенном варианте обследование включает 5 функций – финансы, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, и также культура организации.

Маркетинг.

Основной сегмент рынка «Атриум Палас Отеля» составляют деловые туристы (корпоративные российские и иностранные компании). По статистическим данным, процент заполняемости отеля иностранными и российскими клиентами составляет 42% и 58% соответственно. Этот сегмент рынка гостиничных услуг является перспективным.

«Атриум Палас Отель» предлагает широкий спектр основных и дополнительных услуг. В перспективе расширение данного спектра: ведется строительство Выставочно-развлекательного центра и отеля для длительного проживания.

«Атриум Палас Отель» отличает выгодное местоположение и высокий эстетический уровень здания. Внутренний интерьер и убранство номеров за десять лет функционирования предприятия требуют вмешательства дизайнеров и других специалистов, так как мир не стоит на месте.

Политика высоких цен на все услуги отеля иногда не обеспечивает реализацию принципа – «ценность продукта должна быть адекватна его цене».

На предприятии имеют место недостаточная маркетинговая активность и отсутствие регулярных маркетинговых исследований рынка. Отель весьма скромно рекламирует свою деятельность.

«Атриум Палас Отель» использует всевозможные каналы сбыта гостиничных услуг:

- прямая продажа (клиенты «от стойки»). Такие клиенты оплачивают проживание по полному тарифу и являются ценной клиентурой для отеля. Среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10%;

- агентские продажи. Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже номерного фонда являются туроператоры и турагенты. Здесь партнерами «Атриум Палас Отеля» выступают 60 туристических компаний, которые имеют определенные проценты комиссии, и туроператор – московская фирма «Академсервис». Выгодность этого канала сбыта заключается в снижении риска для отеля оказаться незагруженным;

- корпоративная продажа. Это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроперпторскую деятельность. Они являются экономически выгодными для отеля, т.к. обеспечивают гарантийную загрузку, выкупают более дорогие номера с широким спектром дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные;

- интернет.

В целом, маркетинговая активность предприятия находится на низком уровне. Это слабая сторона внутренней среды рассматриваемой организации.

Человеческие ресурсы.

Необходимым условием для создания качественных услуг, безусловно, являются человеческие ресурсы.

Неразрывная взаимосвязь производства и потребления определяет, что многие виды гостиничных услуг неотделимы от тех, кто их предоставляет. Так, услуги по личному обслуживанию в гостинице неотделимы от квалифицированной работы службы портье, а обслуживание в ресторане зависит от мастерства поваров и качества работы официантов. Фактически человек, производящий услугу, становится ее частью и неотделим от нее, поэтому необходим грамотный менеджмент персонала. Гостиница может быть наполнена самыми современными техническими средствами, иметь престижную обстановку и располагать самой современной материальной базой, но этого все равно будет недостаточно, так как основным мыслящим и чувствующим «элементом» обслуживания являются люди.

Персонал играет приоритетную роль в секторе нематериального характера, поскольку именно здесь требуется особая способность к адаптации, выбору нужного варианта сценария, когда уровень общих знаний о качестве услуг определяет качество данной услуги.

В настоящее время знание считается решающим, стратегически важным фактором управления и развития предприятий.

Профессиональный уровень обслуживающего персонала отеля по преимуществу низок. Сказываются такие факторы, как случайно подобранный персонал и недостаточная подготовка. Нет постоянно действующей программы подготовки персонала, что, несомненно, обеспечило бы высокое качество обслуживания. Слабая профессиональная подготовка ведет к организационно-профилактическим ошибкам, снижает престижность гостиницы, увеличивает стихийность в обслуживании.

Отсутствует участие сотрудников в процессе принятия решений. Каждый сотрудник работает в весьма ограниченном диапазоне, как временном, так и функциональном: он делает ту работу, которая определена его должностью, и поэтому не заинтересован для комплексной услуги. Это, в свою очередь, отражается и на качестве выполняемой им специфической работы.

В отеле имеет место экономия на человеке труда. Перегруз работников оборачивается их усталостью, потерей внимания к посетителям, увеличением безответственности.

Персоналу не всегда легко дается выражение искреннего желания обслужить клиента. Опыт обслуживания не всегда позитивен, не всегда дает чувство профессионального удовлетворения, высокой самооценки и эмоционального выражения удовольствия от процесса оказания услуги. Если сотрудник не ощущает на предприятии хорошей атмосферы, понимания, желания помочь со стороны коллег и руководства, ему нелегко будет поддерживать на высоком уровне качество эффективных контактов с клиентом.

На предприятии не используется эффективная система вознаграждения, что не скажешь о прекрасно разработанной системе штрафов. Результат – предприятие теряет сотрудников, порой ведущих специалистов.

Неспособность фирмы обеспечить рабочей силой, отвечающей ее требованиям, может привести к неудаче в достижении корпоративных целей.

Операции (производство).

Ввиду высокого статуса отеля политика высоких цен естественна. Отель может похвастаться современным оборудованием. Услуги, предоставляемые «Атриум Палас Отелем», не подвержены сезонным колебаниям спроса, т.к. основным сегментом является деловой туризм. Наряду с преимуществами имеют место и недостатки. Число сотрудников не соответствует объему предлагаемых услуг и их специфике. Часто гости жалуются на медленное обслуживание номеров. Кухня и кафе, приносящее наибольший доход в секторе питания отеля, находятся на разных этажах, это значительно замедляет процесс обслуживания и создает массу неудобств для персонала.

В условиях рыночной экономики качество услуги является вектором ее конкурентоспособности.

Успешное ведение гостинично-ресторанного обслуживания заставляет каждого служащего предприятия думать о клиенте и делать все для того, чтобы создавать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворить. Известные в мире специалисты по маркетингу в гостиничном бизнесе считают, что «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента». В наши дни клиент – хозяин положения. Удовлетворение его нужд – это первое дело любого бизнеса.

Производство – это та область внутренней среды «Атриум Палас Отеля», которая также требует немедленного вмешательства и конкретных действий со стороны руководства.

Культура и образ корпорации.

Этот нетрадиционный фактор имеет очень большое значение для успешного ведения дел организации в долгосрочной перспективе.

В Атриум Палас отеле останавливаются первые лица мира бизнеса, звезды культуры. Поэтому слово «Атриум» в Екатеринбурге стало обозначением высшей степени комфорта (примерно как «Ритц» для Парижа…). Задача руководства состоит в том, чтобы удержать и оправдать сложившийся образ.

Клиент, которому была оказана услуга, может оценить степень удовлетворенности, разрешая противоречие между ожидаемым качеством услуги и фактическим. На этот процесс оценки оказывает влияние имидж компании, который сложился у клиента. Компания с хорошей репутацией обычно оценивается значительно более благоприятно, и потому возможные неудобства сводятся к понимаемым и приемлемым недоразумениям.

Фирменный стиль (ФС) – это постоянное присутствие художественных и текстовых элементов в рекламных разработках и средствах рекламы фирмы. Отель обладает своим фирменным стилем (товарный знак, фирменная шрифтовая надпись, фирменный лозунг «Репутация безупречна», фирменный цвет (зеленый и белый) и другие фирменные константы).

Разработка ФС для предприятий индустрии гостеприимства является важной частью общефирменной политики, так как для создания и укрепления своей клиентуры требуется выделиться из общей среды (Приложение К).

ФС позволяет продемонстрировать окружающим свой особенный образ мысли и видения бизнеса. Именно идея, образ мысли и действия фактически составляют суть фирменного стиля и корпоративной культуры.

Внедрение единых норм и правил, а также привитие корпоративной культуры – процесс сложный и подчас весьма болезненный для персонала. Люди, работающие в любом секторе индустрии гостеприимства должны обладать высокой ответственностью и чувством симпатии к клиентам, нужно научиться четко и слаженно работать там, где другие отдыхают, не показывая при этом раздражения, недовольства и не испытывая чувства «социальной зависти» к клиентам. Теоретики и практики индустрии гостеприимства в качестве основного условия успешного привития корпоративной культуры выделяют правильную мотивацию персонала.

Обязанностью гостиничного руководства является создание привлекательного имиджа предприятия, что достигается лишь при умелой и слаженной работе.

ВЫВОД: одной из самых слабых сторон внутренней среды рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нужд<