Повышение доходности туризма. Источники прибыли в туризме.

А Одним из основных искусств управления является увеличение прибыли в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. Важно стремление менеджеров понимать, что они выполняют нужную работу, удерживая снижение затрат близко к общепринятому, хотя это часто оказывается необоснованным. Начавшееся движение по снижению затрат приносит иногда прямо противоположные результаты. Но за несколько месяцев старые привычки и отношения начинают преобладать, и снова накапливается вес лишних расходов.

Формально планирование прибыли некоторыми компаниями было осуществлено с большим успехом, другие же испытывали разочарование. Раздел "Планирование прибыли компании" дает несколько ответов на вопрос: в чем причина успеха или неуспеха?

В разделе "Источники прибыли в туризме" говорится о том, что человек все более активно участвует в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности в туризме. Творческое исследование и наступательный маркетинг могут формировать объем продаж, но реализация все еще далека от того огромного импульса, каким можно достичь прибыли при этом объеме. Технологические усовершенствования редко вызывают соответствующие улучшения эффективности туристских операций. Однако чрезмерно высокие подготовительные затраты не могут быть приемлемы, когда в распоряжении имеется ряд проверенных корректирующих мер, являющихся несколько традиционными, а остальные переплетаются с новыми аналитическими технологиями.

И, наконец, в разделе "Факторы роста прибыли" показывается, что на самом деле является окончательным результатом данного подхода. Если увеличение прибыли входит в привычку компании месяц за месяцем, год за годом, то руководство организации должно самим бюджетом быть "готово бросить вызов всем и вся". Необходимость повышения дохода должна внушаться каждому исполнителю. Такой путь, однако, не является тем "секретным оружием", которым этого можно достигнуть. Единственный ключ к этому - всеобщая дисциплина в компании: атмосфера объективных поощрений, приветствие изменений и награды за достижения. Создание и поддержание такого климата и последующий анализ - это одна из основных и наиболее сложных задач топ-менеджмента (высшего руководства управления).

Б.Основные источники получения прибыли

Долгое время в теории, на практике и в официальных документах источником прибыли признавался единственный фактор производства - труд. Для туризма этот постулат справедлив в тех редких случаях, когда посредник (турагент) покупает туристский продукт с целью его немедленной перепродажи по более высокой цене. Тогда труд турагента выступает источником получения прибыли, поскольку турагент приобрел этот товар с целью реализации. Как свидетельствует опыт стран с развитой экономикой, получение прибыли основано на привлечении нескольких факторов производства, прежде всего труда и капитала. При этом понятие прибыли связывается не только со стоимостью используемого капитала, но и с его обесцениванием, а также с периодом, в течение которого происходит это обесценивание.

С развитием рыночных отношений все чаще стали говорить и о других версиях происхождения прибыли:

- прибыль, заработанная благодаря инициативе;

- прибыль, полученная при неблагоприятных обстоятельствах (по сути - понесенный вследствие неблагоприятных условий убыток);

- прибыль, извлечение которой возможно благодаря ее признанию общественными институтами, среди которых важную роль играют органы государственной власти («допускаемая прибыль»).

Такая классификация весьма приблизительна. Очень часто конкретный случай происхождения прибыли трудно отнести к той или иной категории. Порой прибыль компании является результатом совпадения всех трех ситуаций.

Все многообразие источников образования прибыли в туристском предприятии можно сгруппировать по определенным признакам и в укрупненном виде представить основные.

Одним из источников прибыли является монопольное положение туристского предприятия по выпуску той или иной продукции или уникальности продукта. Поддержания этого источника на относительно высоком уровне предполагает проведение постоянной новации продукта. Здесь следует учитывать такие противодействующие силы, как антимонопольную политику государства и растущую конкуренцию со стороны других предприятий. Еще один источник прибыли связан с производственной и предпринимательской деятельностью, поэтому касается практически всех предприятий. Эффективность его использования зависит от знания конъюнктуры рынка и умения постоянно адаптировать под нее развитие производства. Здесь, по сути, все сводится к маркетингу. Прибыль, ее величина в данном случае зависит:

-во-первых, от правильности выбора производственной направленности предприятия по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся стабильным и высоким спросом);

-во-вторых, от создания конкурентоспособных условий продажи своих товаров и оказания услуг (цена, сроки поставок, обслуживание покупателей, послепродажное обслуживания и т.д.);

-в-третьих, от объемов производства (чем больше объем продаж, тем больше масса прибыли);

-в-четвертых, от ассортимента продукции и снижения издержек производства.

Третий источник проистекает из инновационной деятельности туристского предприятия. Его роль в последнее время резко возрастает благодаря компьютерным информационным технологиям, созданию глобальной информационной сети Интернет. [2; 354]

10. Сущность и принципы планирования. Требования к качеству планов.

Сущность планирования

А.Планирование принадлежит к сфере людской деятельности. Наиболее коротко планирование можно определить как совокупность методов и приемов, которые позволяют создать систему показателей или последовательность действий к началу использования этих показателей или к началу действий.

Понятно, что результатом выполнения плановых расчетов будет разработка какого-то плана.

План — это система показателей или последовательность действий характерной жизнедеятельности предприятия на определенный период, которая обеспечивает выполнение целей деятельности предприятия.

Принципы планирования:

Достоверность — принцип, по которому припускается использования в плановых расчетах только многократно проверенных и абсолютно достоверных начальных данных.
Рациональность — предполагает планирование показателей на основе оптимизации затраты материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Научность — предполагает использование в плановых расчетах современных методов, методик и технологий, которые обеспечивают повышение качества и сокращение сроков планирования.
Компактность — предполагает создание минимального и достаточного количества показателей в плане согласно целей планирования.
Наглядность — предполагает логическое построение планов, которая обеспечивает простоту чтения и корректирование.
Гибкость — предполагает формирование показателей планов в коридоре значимости от минимума до максимума запланированной величины.

Б. Качество плана — это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана. Чем сложнее объект, длительнее период планирования и неопределенность ситуаций, характеризующих условия разработки и реализации планов, тем более корректным будет план (рис. 7.2).

Анализ рисунка показывает, что с повышением степени неопределенности прямо пропорционально увеличивается погрешность параметров плана. Для уменьшения степени неопределенности ситуаций следует шире применять научные подходы и принципы планирования, увеличивать количество учитываемых внешних и внутренних факторов.

Критерием качества разработки и выполнения планов может быть степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана:

11. Формирование рыночной стратегии организации. Содержание и порядок разработки стратегических планов организации.

Формирование рыночной стратегии организации начинается с анализа конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экон мическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экон мические показатели. Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь по наиболее выгодным ценам, не справишься с манев ированием ресурсами и изменением выпуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций На рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты крат осрочных прогнозов, марк тинговые службы стремятся предугадать долгосрочные, перс ективные тенденции, общую напра ленность развития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентос особность производства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

При анализе конкурентов реко ендуется ответить на следующие 16 вопросов.

. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?

Каков у них объем товарооборота?

. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

Какова организация сбыта товара у конкурентов?

. По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регионам, категориям потребителей)?

Какова численность сотрудников сбытового аппарата?

Какова политика цен конкурентов?

- На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?

Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

. Как поставлено обслуживание клиентов?

. Каковы условия и сроки поставки?

Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?

. Какова практика товар движения у конкурентов (виды транспорта, объем заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортировки)?

В какие страны экспо тируется товар конкурентами?

Какова доля экспорта по отдельным странам?

. Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?

В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентосп собностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 2.9)1.

Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необ одимости разр батывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкуренто пособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкуренто пособного товара возможны стратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех моделей поведения: а) недифферен ированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем поте циальным потребителям; б) дифферен ированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концент ированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их огран ченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентр рованного маркетинга); степень однородности товаров (для един образных товаров подходит стратегия недифференц рованного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференц рованного или концентр рованного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференц рованного маркетинга); марк тинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегмен ированием рынка, применение стратегии недифференц рованного маркетинга может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты применяют недифферен ированный маркетинг, фирма может получить выгоды от испо ьзования стратегий дифференц рованного или концентр рованного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на единственном сегменте; 2) ориентация на одну покуп тельскую потребность (одну группу товара); 3) ориентация на одну группу потребителей; 4) выборочная спец ализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей); 5) полный охват рынка (все товары для всех категорий потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинание окажется успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует учитывать в рамках комплексного плана.

Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, создают себе имидж путем каче твенного удовл творения требований покупателей и только потом распр страняют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой марк тинговой формулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, авто обильная корпорация «Дженерал моторс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, любых целей, любых лиц».

Формирование стратегии азработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовл творения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то компанию, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и затраты по его расп еделению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными

(накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комп ектующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытия издержек; в) установление источников приобретения комп ектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценоо разования связан с решением следующих проблем (выполнением работ): 1) установление цен на новый товар; 2) ценоо разование в рамках товарной номенклатуры; 3) установление цен по геогр фическому принципу; 4) установление цен со скидками и зачетами; 5) установление цен для стиму ирования сбыта; 6) установление дискрим национных цен.

Выбор методов и способов распр странения товара обусловлен: а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между произ одителем и потребителем нет посредников, дистр бьюторов или дилеров), одноу овневыми (один посредник), двух- и треху овневыми (между произ одителем и потребителем — оптовый, мелкооптовый и розничный торговцы); б) решением проблем товародвижения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стиму ирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ: 1) расчет общего бюджета на стиму ирование по одному из методов: исходя из наличных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конк рентного паритета), исходя из определенных целей и задач; 2) формирование комплекса стимулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, прямое стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает: а) определение целей коммуникации и сбыта товара; б) определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия; в) разработку решений о рекламном обращении; г) определение средств и организации распр странения рекламной информации; д) оценку эффе тивности реализации рекламной стратегии.

Формирование страт гиироста фирмы включает: а) выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем; б) определение сфер направления усилий фирмы при различных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми компания может воспо ьзоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — определяются варианты интеграции с другими элементами марк тинговой системы отрасли (возможности интег ационного роста). На третьем — выявляются возможности, откр вающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифиц рованного роста). О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направлений дает пред тавление табл. 2.4.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними конк рентными преим ществами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоятчетыре основные страт гические альтернативы.

-. Ограниченный рост. Этой альтернативы приде живается большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скоррект рованного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих долго ременную устойчивую прибыль.

- Рост. Страт гическая альтернатива роста осуще твляется путем ежегодного знач тельного повышения уровня крат осрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично разв вающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуще твляющие дивер ификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная дивер ификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают крат осрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной перспективе.

Ростможет быть внутренним или внешним. Внутр ннийрост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуще твляется путем приобретения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний (например, «Рено» с «Американ мотор»).

- Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации страт гической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

- Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой приде живаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся страт гические альтернативы, оно должно сделать выбор способа действия, который максимально повысит долгосрочную эффе тивность организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегия должна быть определенной, конкретной и однозначной. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

12. Основы текущего планирования.

Цель текущего финансового планирования – определить, согласовать и утвердить плановые финансовые показатели на очередной период (месяц, квартал, год): доходы и расходы предприятия, объёмы поступлений и платежей денежных средств, значения статей баланса предприятия на конец периода (состояние дебиторской и кредиторской задолженности, внеоборотных активов и т.п.).

Результатом текущего планирования является финансовый план, состоящий, как правило, из 3-х документов:

Плана прибылей и убытков;

Плана движения денежных средств;

Прогнозного баланса.

Нередко финансовый план представляют в виде одного документа, объединяющего показатели Плана прибылей и убытков и Плана движения денежных средств. Единой утвержденной формы финансового плана не существует; как правило, используются формы, приближённые к соответствующим формам бухгалтерской отчётности.

Весь процесс текущего финансового планирования разбивается на несколько этапов:

сбор и сведение исходных данных для планирования;

формирование первоначального варианта финансового плана;

оптимизация и согласование показателей финансового плана;

утверждение финансового плана и доведение его показателей до соответствующих служб.

Каждый этап, в свою очередь, включает определённый набор действий, которые будут описаны далее.

В связи с длительностью процесса (он часто сопоставим с периодом планирования) и большим числом его участников (помимо финансовой службы, в нём участвуют все взаимодействующие с ней подразделения) обычно формируется календарный регламент прохождения этапов: к такому-то числу предоставить исходные данные финансовой службе

Результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами: утвержденные плановые показатели используются в качестве лимитов в управлении задолженностью и платежами; они же являются базой для сравнения с фактическими показателями в процессе анализа выполнения планов.

Текущее планирование выполняется в определённых разрезах показателей, в частности:

o в разрезе финансовой структуры предприятия, то есть среза его организационной структуры с точки зрения управления финансами, когда среди подразделений, направлений деятельности, проектов выделяются центры финансового учёта (центры прибыли, центры затрат, центры ответственности), для которых ведётся планирование и учёт доходов и расходов; центры финансового учёта могут иметь иерархическую структуру;

o в разрезе целевых направлений доходов и расходов, которые собираются в единый для предприятия классификатор статей доходов и расходов. Классификатор обычно является иерархическим: наименьшие элементы доходов и расходов группируются в статьи; те, в свою очередь, в виды деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая); кроме того, поддерживается единство или соответствие классификаций статей финансовой службы, бухгалтерии и планово-экономического отдела для облегчения сопоставления и обмена данными;

o в разрезе более мелких плановых периодов: месяцев при планировании на квартал, кварталов при планировании на год;

o в разрезе дополнительных характеристик, необходимых в конкретных ситуациях: источников финансирования и объектов строительства – для инвестиционного плана, видов денежных средств, запасов, внеоборотных активов – для планирования их движения и т.п.