Стратегический контроль и характеристика его различных типов.
Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное определение упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.
Стратегический контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Стратегический контроль служит для определения правильности функционирования процесса стратегического менеджмента.
Стратегический контроль – это процесс, направленный на обеспечение достижения целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей, некоторые из которых представлены ниже.
Другие цели стратегического контроля.
1. Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соответствует ли она корпоративным целям и общей стратегии организации, а также выяснить, насколько доступны ресурсы.
2. Поставить директора филиала в известность о том, что генеральный директор знает о его умении эффективно вести дела.
3. Оценить способность управляющих находить верные решения, а при изменении ситуации – способность идти на определенный компромисс, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач, а также правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции.
4. Разработать своеобразный контракт между главным правлением и правлениями филиалов, в соответствии с которым главное правление обязуется определенным образом распределять ресурсы, а менеджеры филиалов – добиваться определенных результатов, а затем обеспечить наблюдение за выполнением данного соглашения с помощью ежегодных или ежеквартальных проверок.
5. Выработать единую стратегию для взаимозависимых филиалов, что особенно важно для организаций с так называемой матричной структурой.
6. Улучшать квалификацию всех сотрудников, включая генерального директора, как заметил один управляющий: «Контрольные собрания были бы наилучшим способом обучения реалистичному стратегическому мышлению в отличие от обычных семинаров экономических институтов». Обеспечивать проведение контрольных собраний, на которых не только критикующие, но и критикуемые могли бы свободно высказывать свое мнение об интеллектуальных способностях и отношении к работе своих коллег.
Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпринять, чтобы сделать процесс стратегического управления более эффективным, он должен провести оценку качества работы организации на текущий момент.
Цель стратегического контроля.
Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина этого – изменчивость среды. Поэтому перед управлением стоит задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что нужно изменить в поведении.
Следует подчеркнуть, что стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно ведется реализация стратегии. Его задача – уяснить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществления, менеджер должен решать, нужны ли немедленные действия. При возникновении кризисной ситуации типичные дей-ствия менеджера – обязать подчиненных собрать информацию, сформулировать рекомендации по выходу из кризиса, провести дискуссию с целью достижения согласия с другими руководителями хозяйственного подразделения.
При наличии достаточного времени менеджеры по стратегии обычно отдают предпочтение солидарной ответственности за выход из кризиса.
Основная задача управления реализацией стратегии – это раннее выявление неожиданных изменений как внутри, так и вне компании и быстрое реагирование на них. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически пересматриваются и корректируются стратегические задачи, между корректировками ведется непрерывное слежение за возникновением проблем, требующих экстренных решений.
Для быстрого реагирования на изменение ситуации необходимо, чтобы высшее руководство компании или штабная группа при нем, располагающие необходимыми ресурсами и полномочиями, выполняли обязанности по управлению стратегическими задачами. Эта группа должна выявлять тенденции, оценивать масштабы необходимых воздействий, рассчитывать время реакции и своевременно информировать руководителей, принимающих решения. Решение конкретных задач поручается соответствующим подразделениям, в задачу которых входит организация исполнения программы, координация, мотивация и контроль выполнения.
Элементы системы стратегического контроля.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основные элемента: система показателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.
Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: показатели эффективности деятельности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от их состава будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффективности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. К числу последних относятся собственники, покупатели, местные жители, сотрудники.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.
Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по корректировке.
Можно выделить четыре подхода к построению системы измерения и отслеживания.
Первый – контроль на основе рыночных показателей функционирования компании. Например, могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции компании, доход на инвестируемый капитал.
Второй подход – контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них.
Третий вариант – так называемый бюрократический подход к контролю. Он предполагает, что отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. В основе этого подхода лежит стандартизация.
Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т.е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.
В рамках системы стратегического контроля важно, с одной стороны, выделять наиболее существенные стратегические задачи, а с другой, отсеивать задачи, не имеющие стратегического значения.
Организация эффективного контроля требует проведения регулярного наблюдения за процессами с целью своевременного выявления неожиданных и быстротечных изменений.
В ходе анализа стратегических задач должна быть дана оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности, а также вероятности и времени появления изменений. Оценка, как правило, осуществляется группой экспертов.
Группировка, ранжирование стратегических задач предполагает, что скорость ответной реакции высокая, если фирма должна немедленно реагировать на возникновение события, средняя – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования, низкая – если ответную реакцию можно отложить на неопределенное время. Вторым фактором, на основе которого проводится группировка задач, является характер воздействия (вероятность его появления и скорость ответной реакции). Если воздействие несущественное или вероятность его появления низкая, то задача исключается из числа стратегических. Если воздействие существенное и скорость реакции высокая, то задача относится к числу стратегических и управление ею передается системе управления стратегическими задачами. Если воздействие существенное и скорость ответной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования. Наконец, если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, то задача относится к категории задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.
Реакция компании на изменения внешней среды – это ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить. Например, наблюдение за динамикой спроса на продукцию показало, что темпы роста спроса снижаются, что позволяет предположить прекращение роста спроса в перспективе. Если изменение происходит достаточно медленно, то возникающие проблемы можно решать на плановой основе. Решения могут быть направлены на продление жизненного цикла существующего товара или переход на производство нового товара.
Не исключено, что, принимая решение на основе информации о снижении спроса, предприятие несет потери из-за того, что своевременно не прекратило расширять производственные мощности и столкнулось с проблемой их неполного использования.
Для того чтобы избежать таких ситуаций, предприятие должно реагировать на появление так называемых слабых сигналов из внешней среды.
Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений (могут быть замечены сразу или с опозданием) и от темпов изменений (быстрее или медленнее). Для адекватной реакции необходимо оценить силу сигнала. Чем она больше, тем меньше времени у фирмы для ответной реакции.
По сильному сигналу предприятие может действовать смело и решительно. Например, в ситуации со снижением темпов роста (см. предыдущий пример) прекратить наращивание производственных мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению.
Поступать так на основе слабого сигнала рискованно, так как наметившаяся тенденция может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.
Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Например, опасность снижения спроса на товар в результате появления нового товара-заменителя требует от компании разработки мер по уходу на другой рынок или созданию нового ассортимента продукции.
Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет снижаться. Сигнал такого рода свидетельствует о необходимости резко сократить сроки проведения соответствующих мероприятий.
Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути разрешения установлены, ясны результаты намеченных контрмер, разрабатываются планы мероприятий и намечается их осуществление.
Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала: слабый сигнал требует слабой реакции, средний по силе сигнал – средней по силе реакции, сильный сигнал предполагает сильную ответную реакцию. Нарушение этого соответствия создает риск потерь от запаздывания или опережения реакции.
Для обеспечения соответствия реакции силе сигнала компания должна осуществлять: при слабом сигнале стратегию осведомленности, при среднем – стратегию гибкости, при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.
Стратегия осведомленности предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Основная цель стратегии гибкости – повышение готовности к принятию ответных мер. Эта стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, заблаговременное принятие мер по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности. Это достигается гибкостью руководства, системы управления и структуры компании, производства. Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании.
Для обеспечения соответствия силы реакции силе сигнала после поступления слабого сигнала надо приступить к действиям, последовательность которых должна принципиально соответствовать названным выше стратегиям: осведомленность – гибкость – ответные меры. Повышение осведомленности компании о внешней и внутренней среде обеспечит большую целенаправленность мер по обеспечению внешней и внутренней гибкости и сократит время и ресурсы, необходимые для осуществления ответных мер.
Внутренние стратегии
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реаги-ровании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.
Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.
Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется мага-зинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.
Внешние стратегии
Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
Кооптирование. Организации могут присваивать отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления кон-куренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.
Содержание и функции контроллинга.
Контроллинг представляет собой систему информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей в процессе принятия управленческих решений. Опыт отдельных компаний свидетельствует, что на постсоветском пространстве распространение получает преимущественно оперативный контроллинг, ориентированный на достижение эффективных краткосрочных целей по показателям рентабельности, ликвидности, затрат и производительности.
Контроллинг охватывает ряд аналитических процедур, позволяющих осуществлять следующие действия:
· рассчитывать и обосновывать рациональную производственную программу;
· оценивать выгодность аутсорсинга;
· анализировать критические объемы производства и сбыта, т. е. непрерывно контролировать безубыточность, предельную ликвидность и запас финансовой прочности;
· вычислять нижние допустимые границы цен и максимальные размеры скидок;
· определять целесообразность принятия дополнительных заказов, в том числе по ценам ниже себестоимости;
· конструировать и производить оптимальную для потребителя по функционально-стоимостным характеристикам продукцию и т. д.
Стратегический контроллинг – это координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии, осуществление контроля за функционированием всей системы в целом, а также развитие стратегического информационного обеспечения.
Главное в стратегическом контроллинге – координация и контроль этапов стратегического управления как процесса и как системы.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся следующие:
· контроль реализации корпоративной стратегии;
· становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;
· мониторинг стратегических индикаторов (показателей), в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
· первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
· первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
· участие в постановке целей организации;
· участие в стратегическом анализе;
· координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.