Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи)

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи). Нередко внутренние ресурсы организации и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Мак-Кинзиобеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности организации – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции. Однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления (рис. 5).

       
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
  Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 
    Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru
 

Рис. 5. Система Мак-Кинзи

Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности организации невозможно, если рассматривать ее в целом, поскольку ее конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности (в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций).

В «цепочке ценностей» деятельность организации делится на две части:

· первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

· вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где организация конкурентоспособна, а где уязвима. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе и большой вероятностью увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты.

Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность организации должна рассматриваться как сумма отдельных ее видов и включать определенную последовательность возникающих между видами связей, которые играют существенную роль в анализе деятельности организации (рис. 6).

Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru

Рис. 6. «Цепочка ценностей» М. Портера

«Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хоть и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности организации.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать излишки запасов и сбои в производственном процессе.

Одним из наиболее четких индикаторов ситуации компании является ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией.

Разница в издержках соперников может быть выявлена при сравнении следующих показателей:

· цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;

· базовых технологий, возраста оборудования;

· внутренних себестоимостей;

· чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

· транспортных расходов;

· затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены потребителя (рис. 7).

Стратегический стоимостный анализ («цепочка ценностей» Портера, система Мак-Кинзи) - student2.ru

Рис. 7. Цепочка ценностей фирмы

Имеются три главных области в цепи действия (издержки), где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в последней или первой частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в последней части цепи, фирма может использовать следующие стратегические действия:

· добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

· работать с поставщиками с целью снижения издержек;

· предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

· попытаться использовать более дешевые заменители;

· найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

· попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если стоимостные пробелы характерны для первой части цепи, возможны следующие корректирующие воздействия:

· использование более привлекательных форм для участников каналов распространения;

· изменение экономической стратегии, включая возможность передней интеграции;

· попытки компенсации разницы путем снижения издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

· ревизии внутренних статей бюджета;

· попытки повысить производительность труда;

· оценки выгодности выполнения некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

· инвестирования ресурсосберегающих технологических улучшений;

· рассмотрения вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

· модификации продукции с целью снижения ее стоимости;

· балансировки больших внутренних издержек экономией в первой и последней частях цепи.

Наши рекомендации