Формулировка целей организации

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

- Число клиентов.

- Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

Построить цех (объем капитального строительства);

Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж;

Величина издержек;

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность продаж и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило, согласно ему цели должны быть:

- Конкретными (Specific);

- Измеримыми (Measurable);

- Согласованными (Agreeable, Accordant):

с миссией компании;

между собой;

с теми, кому предстоит их выполнять.

- Достижимыми (Realistic);

- Определенными во времени (Timebounded).

Миссия ОАО «РЖД» должна реализовываться через достижение стратегических целей.

— увеличение масштаба транспортного бизнеса;

— повышение производственно-экономической эффективности;

— повышение качества работы и безопасности перевозок;

— глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

— повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Характеристика процесса и основных этапов стратегического

Управления организации

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений 1.Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4.Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:

•анализ среды;

•определение миссии и целей организации;

•формирование и выбор стратегии;

•реализация стратегии;

•оценка и контроль выполнения стратегии.

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

•стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

•бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

•деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Вопросы для самопроверки:

1. Дать определение миссии организации.

2. Чьи интересы должна отражать миссия и почему?

3. Дать определение: цели организации, виды целей, перечислить требования к целям.

4. Какие факторы учитываются при разработке миссии компании?

5. В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированной миссии организации?

6. Дайте характеристику миссии железнодорожного транспорта в экономике страны.

7. Перечислите основные направления стратегического развития отрасли.

8. Охарактеризуйте общие стратегические направления инвестиционной и инновационной политики ОАО «РЖД».

9. Дайте характеристику основных принципов программы стратегического развития железнодорожного транспорта.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации в условиях рыночной экономики

1. Анализ внешней среды.

2. Анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды

Анализ макроокружения.

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

1. Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

- Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);

- Объём закупок, осуществляемых покупателем;

- Уровень информированности покупателя;

- Наличие замещающих продуктов;

- Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- Чувствительность покупателя к цене;

- Уровень его доходов;

- Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы:Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.

2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

3. Производственный срез;

4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции;

5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации;

6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

Этапы проведения SWOT анализа:

1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.

2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).

3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.

SWOT – анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)

	Возможности: 1. 2. 3.	Угроза: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Сила и возможность (следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде)	Сила и угроза (использование силы для устранения угроз)
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Слабость и возможность (стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости)	Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу)

Влияние возможностей на организацию:

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.

Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.

Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Влияние угроз на организацию:

Вероятность реализации угроз	разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.

Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.

Профиль среды

Факторы среды

Возможности для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.

2. оценка влияния на организацию; 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.

3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) – позитивная направленность, (-1) – негативная направленность.

Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Вопросы для самопроверки:

1. Охарактеризуйте внутреннюю среду организации и ее составляющие.

2. С какой целью анализируется внутренняя среда организации?

3. На что нужно обратить внимание анализируя: кадры, производство, финансы, маркетинг, организацию управления?

4. Какие характеристики включают в себя внешняя среда организации?

5. Какие факторы включают в себя среда прямого и косвенного воздействия?

6. Какие конкуренты силы выдвинул М. Портер?

7. Какие факторы макросреды используются в PEST - анализе?

Портфельный анализ компании в системе стратегического управления

1.Цели и этапы портфельного анализа.

2. Методы стратегического портфельного анализа.