Этап 2 – Формирование матрицы SWOT-анализа
Таблица– Матрица SWOT-анализа
| Интенсивность (Аi) | Возможности (О) | Угрозы (Т) | |||||
| О1 | О2 | О3 | Т1 | Т2 | Т3 | ||
| Вероятность появления (Pj) | |||||||
| Коэффициент влияния (Кj) | |||||||
| Сильные стороны (S) | |||||||
| S1 | |||||||
| S2 | |||||||
| S3 | |||||||
| Слабые стороны (W) | |||||||
| W1 | |||||||
| W2 | |||||||
| W3 |
В строке Pj указывается вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу.
Таблица – Шкала оценки вероятностей
| Качественная характеристика вероятности появления события | Числовое значение |
| Низкая вероятность | 0,1-0,3 |
| Средняя вероятность | 0,4-0,6 |
| Высокая вероятность | 0,7-0,9 |
| Очень высокая вероятность |
В строке Kj указывается значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1):
Таблица – Шкала оценки факторов влияния
| Значение | Интерпретация |
| Влияние отсутствует | |
| Создаются совершенные новые возможности для деятельности организации или если реализация угрозы может повлечь прекращение деятельности | |
| 0,1-0,3 | Влияние слабое |
| 0,4-0,6 | Влияние среднее |
| 0,7-0,9 | Влияние сильное |
В столбце Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (см. Таблица)
Таблица– Шкала оценки интенсивности сильных сторон организации
| Балльная оценка | Интерпретация |
| Интенсивность высокая (очень сильное преимущество) | |
| 3-4 | Интенсивность средняя (достаточно сильное преимущество) |
| 1-2 | Незначительное преимущество |
Оценка интенсивности слабых сторон выполняется аналогичным образом, но со знаком «минус».
В ячейках аij указывается способность сильных сторон содействовать реализации возможностей и противостоять угрозам и способность слабых сторон ослабить воздействие возможностей и усилить угрозы. Для упрощения процесса оценки рекомендуется использовать следующую шкалу:
Таблица – Шкала оценки взаимосвязи сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
| Балльная оценка | Интерпретация |
| фактор дает полную возможность использовать благоприятные события или предотвратить отрицательные последствия угроз; | |
| 4, 3 | существенное содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз |
| 1, 2 | незначительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз |
Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для организации, т.к. это уже учтено в столбце интенсивность (Аj), то есть проводятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального выявленного фактора на отмеченные возможности или угрозы.
Этап 3 – Преобразование матрицы
Преобразование исходной матрицы осуществляется на основании следующей формулы (7):
Aij= Ai*Kj*Pj*aij
Затем производится суммирование полученных оценок по строкам и столбцам матрицы, а также разработка выводов и рекомендаций.
Рассмотрим методику проведения количественного SWOT-анализа на примере организации, предоставляющей услуги доступа в интернет.
Предположим, что экспертами сформулированы следующие сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы:
Сильные стороны:
S1 квалифицированный персонал
S2 – высокое качество услуг
S3 – развитая инфраструктура сети
Слабые стороны:
W1 – недостаточная известность
W2 – дефицит финансовых ресурсов
W3 – низкая мотивация персонала
Возможности:
O1 – рост спроса на услуги вследствие внедрения инноваций во многих сферах бизнеса
O2 – реализация крупных проектов («Электронная Россия», «Образование»)
O3 – выход на федеральный уровень
Угрозы:
T1 – отток пользователей к конкурентам
T2 – переманивание квалифицированного персонала конкурентами
T3 – внедрение конкурентами новых технологий
Для получения результирующей матрицы необходимо выполнить преобразования. Для этого в ячейку D22 необходимо ввести формулу:
=$C7*D$4*D$5*D7, а затем растянуть ее на диапазон ячеек D22:F24
Далее в ячейку G22 необходимо ввести функцию =СУММ(D22:F22)
и скопировать в итоговый столбец и итоговую строку. Аналогичные операции выполнить для оставшихся трех квадрантов матрицы.
Результаты представлены на рис.
На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:
1.Наиболее сильными сторонами компании, которые помогают ей воспользоваться имеющимися возможностями являются высокое качество услуг (15,26) и развитая инфраструктура сети (12,83).
2.Наиболее сильными сторонами компании, которые помогают защититься от угроз являются квалифицированный персонал (6,75) и высокое качество услуг (6,75).
3.Наиболее важными возможностями для интернет-провайдера, воспользоваться которыми можно при помощи сильных сторон являются:
− рост спроса на услуги вследствие внедрения инноваций во многих сферах бизнеса (15,75);
− участие в реализации крупных проектов («Электронная Россия», «Образование») (13,37).
Однако они являются наиболее уязвимыми из-за существующих слабых сторон (-17,82; -12.25)
4.Самой слабой стороной является недостаточный финансовый потенциал (наблюдается дефицит финансовых ресурсов – 20,35) недостаточная известность компании (-13,16). Более всего сильные стороны компании помогают защититься от угрозы оттока пользователей (14.85). Сильные стороны не защищают от угрозы внедрения конкурентами новых технологий (0).
5.Слабые стороны компании (дефицит финансовых ресурсов, низкая мотивация персонала) более всего усугубляют угрозу оттока пользователей к конкурентам (-14,40) и возможность переманивания квалифицированного персонала конкурентами (-11,40).
Матрицаглавных проблем Глайстера
Выберем главную проблему предприятия на примере ООО «Золотая рыбка», используя матрицу из таблицы
Таблица – Матрица выбора главных проблем
|
| Решение при избытке ресурсов Внедрение новых информационных технологий | Исключение из проектной разработки Трудности в квалифицированной замене кадров |
| Акцент внимания - нехватка торговых и офисных площадей; - отсутствие четкой маркетинговой стратегии | Проблемы «второй» очереди Слабая мотивация персонала |
|
|
После проведения установим, как проявляется главная проблема на различных уровнях организации
Таблица – Матрица Глайстера
| Организационный уровень, на котором проявляется проблема | Суть проблемы | Признаки проявления проблемы | Теоретические методы решения, ожидаемые результаты |
| Организация в целом: -нехватка торговых и офисных площадей - отсутствие четкой маркетинговой стратегии | Не хватает места для размещения товаров и персонала Не проводятся маркетинговые исследования, слабая и несогласованная рекламная деятельность | Снижение конкурентоспособности Снижение прибыли и объемов продаж | Необходима покупка торговых и офисных площадей, повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка, объема продаж. Создание отдела маркетинга для исследования рынка и разработки маркетинговой стратегии, тем самым увеличение объема продаж и прибыли |
| Подразделения: -не участие менеджеров магазинов в маркетинговых исследования | Упущенные умственные возможности | Плохая осведомленность о конкурентах и вкусах потребителей Недостаточный ассортимент товаров в магазинах. | Вовлечение менеджеров в разработку маркетинговой стратегии. Результатом должны стать: осведомленность о конкурентах и их деятельности, тем самым улучшение ассортимента и повышение конкурентоспособности и повышение объема продаж. |
| Индивидуальный: Слабая мотивация | Безынициативность | Снижение уровня обслуживания Уменьшение объема продаж | Проведение собраний, обучение. Разработка стимулирующих мер. Мотивационные мероприятия улучшат уровень обслуживания и как результат повысится уровень продаж. |
| Технический (операционный): Внедрение новых информационных технологий | Устаревание программного обеспечения | Ошибки в работе (при составлении отчетов, движении товаров, обслуживании покупателей) | Покупка и внедрение программы 1С: «Торговля и склад»,тем самым сокращение ошибок в работе. |
Из двух матриц можно сделать вывод, что главной проблемой ООО «Золотая рыбка» является нехватка торговых и офисных помещений и неактивная маркетинговая деятельность компании. Эти факторы не способствует повышению конкурентоспособности компании на рынке. Для решения этой задачи предприятия должно выделить средства на покупку помещения в центре города, а также создать отдел маркетинга для исследования рынка, сегодняшних потребностей клиентов, улучшить рекламную деятельность компании.
Пример проведения SWOT-анализа 1
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды ООО «ПИРАМИДА-Групп»; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Для этого рассмотрим таблицу 13.
Таблица 13 – SWOT-анализ ООО «ПИРАМИДА-Групп»
| Возможности (O) 1. Высокие цены на продукцию у дистрибьюторских компаний-конкурентов 2. Наличие на рынке в г.Челябинске и Челябинской области торговых точек, желающих сотрудничать с ООО «ПИРАМИДА-Групп» | Угрозы (Т) 1. Возможность появления новых товаров-заменителей отечественных производителей более низкой стоимости 2. Расширение сети «Красное & Белое», что ведёт к отказу от услуг компании ООО «ПИРАМИДА-Групп» (т.к. выгоднее приобретать продукцию у заводов-производителей и самим назначать торговую наценку) 3. Сеть «Красное & Белое» становится постепенно потенциальным конкурентом за счёт расширения ассортимента продукции заказов 4. Сокращение магазинов формата «у дома», что приводит к снижению доли рынка. На смену им приходят такие сети, как «Пятёрочка», «Дикси», «Магнит», которые находятся на самообслуживании 5. Экспансия торговых сетей ведёт к снижению доли рынка 6. Рост потребительских цен, экономический кризис, снижение покупательной способности у населения |
| Сильные стороны (S) 1. Развитые внутренние бизнес-процессы, облегчающие взаимодействие с клиентами 2. Развитая система управления маркетингом 3. Расположение склада с продукцией в г. Челябинске 4. Наличие больших производственных площадей 5. Высокий спрос у покупателей на продукцию, доставляемую ООО «ПИРАМИДОЙ-Групп» 6. Продукция известных во всём мире брендов 7. Доставка служебным транспортом работников со всех районов города Челябинска без оплаты проезда 8. Торговые точки, куда доставляются товары, обладают высоким трафиком, что максимизирует количество покупок 9. Высокий уровень сервиса 10. Традиции обучения на FMCG-рынке 11. Деятельность компании в соответствии со стандартами, преемственность этих стандартов | Поле 2 1. Удержание лидирующих позиций на рынке дистрибьюции Челябинской области 2. Расширение клиентской базы и увеличение заключения торговых контрактов с торговыми точками, желающими сотрудничать с ООО «ПИРАМИДА-Групп» | Поле 1 1. Проведение рекламных акций в поддержку поставляемых брэндов 2. Предоставление более выгодных условий поставок для розничной сети «Красное & Белое», чтобы сохранить их в качестве клиентов и избежать становление их конкурентами 3. Делать более активную рекламу о своём сервисе, о предоставляемых услугах, чтобы продолжать оставаться востребованными торговыми точками |
| Слабые стороны (W) 1. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; 2. Высокая текучесть среди торговых представителей и супервайзеров 3. Снижение сумм заявок от клиентов | Поле 3 1. Качественный отбор торгового персонала по компетенциям, ориентированных на результат и сотрудничество с клиентами 2. Пересмотр системы мотивации торгового персонала с учётом сложившейся экономической ситуацией | Поле 4 1. Уделять особое внимание развитию и обучению торгового персонала различным новым и уместным техникам продаж 2. Ориентация на удержание существующих клиентов, а также расширение клиентской базы 3. Отбор кандидатов с опытом работы в сфере продаж |
Итак, необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать из них наиболее выгодные и приоритетные. Мы считаем, что основным конкурентным преимуществом ООО «ПИРАМИДЫ-Групп» является то, что склад расположен в самом городе Челябинске, откуда удобней всего доставлять товары в торговые точки. Кроме того, торговые сети, куда доставляются товары, очень востребованы в Челябинске, там всегда высокий поток покупателей, поэтому продукция легко реализовывается. Что же касается способов развития возможностей компании за счёт сильных сторон, то высокий спрос и известные мировые бренды продукции, доставляемой ООО «ПИРАМИДОЙ-Групп», могут способствовать заключению договоров о сотрудничестве с другими торговыми точками г. Челябинска, а также Челябинской области.
Если рассматривать способы преобразования слабых сторон в сильные, то необходимо грамотно построить систему мотивации в компании, чтобы повысить заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, а также пересмотреть и усовершенствовать систему отбора, подбора и адаптации персонала, чтобы снизить текучесть кадров.
Чтобы в короткий срок нейтролизовать угрозы, необходимо тщательно изучать рынок, чтобы вовремя обнаружить конкурентов, также нужно обратить внимание на рекламу, маркетинговую политику компании и, как уже говорилось выше, заключать контракты с отечественными производителями товаров-заменителей.
Чтобы как можно быстрее реализовать возможности, необходимо заключать договоры с торговыми точками города Челябинска, а также Челябинской области.
Пример проведения SWOT-анализа 2
Таблица – SWOT-анализ ООО «Золотая рыбка»
| Возможности (O): | Угрозы (T): |
| - увеличение доли рынка за счет расширения площадей компании; - расширения сбыта и выход на новые региональные рынки или сегменты рынка путем разработки маркетинговых стратегий; - поиск новых поставщиков и возможность расширения ассортимента ювелирных изделий; -повышение платежеспособности потребителей; - рост числа потребителей; - развитие информационных технологий | - увеличение конкуренции на рынке ювелирной продукции и возможность появления новых конкурентов; - изменение рынка в связи с вхождением России в ВТО; - неблагоприятные изменения курсов иностранных валют или торговой политики нашего правительства; - увеличение цен на золото; - изменение потребностей и вкусов потребителей. |
| Сильные стороны (S): | Слабые стороны (W): |
| - доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий; - установлены взаимовыгодные связи с поставщиками; - установлены стабильные связи с основными потребителями; - наличие опытного и квалифицированного персонала; - большой опыт работы ведущих специалистов фирмы на рынке ювелирной продукции; - хорошая репутация у покупателей. | - недостаточно торговых площадей для выкладки товара, а также площадей под офис; - небольшие размеры компании по сравнению с конкурентами; - отсутствие четкой маркетинговой стратегии, слабое внимание к разработке рекламной компании; - трудности в квалифицированной замене руководителей; - плохая мотивация персонала; - устаревшее программное обеспечение. |
| Поле «Сила и возможность» (SO) | Поле «Сила и угроза» (ST) |
| Направление деятельности: -Необходимо расширить рынок сбыта ювелирных изделий за счет открытия новых салонов-магазинов как в городе, так и в регионах. -Одновременно увеличить объем продаж и число клиентов, используя высокую квалификацию и опыт работы сотрудников, репутацию у покупателей. | Направление деятельности: -Снизить возможность спада продаж ювелирных изделий из-за изменения вкусов потребителей путем поиска новых товаров, хорошего обслуживания и активной рекламной деятельности. |
| Поле «Слабость и возможность» (WO) | Поле «Слабость и угрозы» (WT) |
| Направление деятельности: Проведение тренингов по продажам ювелирных изделий, повышающих личную заинтересованность. Внедрение новых информационных технологий на предприятии, которые через некоторое время окупятся экономией ресурсов, облегчат работу персонала и помогут лучше удовлетворить потребности клиентов. | Направление деятельности: Создание рабочей группы, занимающуюся маркетинговыми исследованиям. Разработка маркетиноговой стратегии, которая позволит уменьшить влияние основных конкурентов. |
Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько проблем, стоящих перед ООО «Золотая рыбка» на современном этапе:
Основной проблемой является нехватка торговых и офисных площадей. Компания предоставляет широкий ассортимент продукции, нет возможности грамотно представить весь товар на витринах. А это, как следствие, приводит к снижению спроса потребителей.
Из-за нехватки офисных площадей, компания испытывает трудности с размещением новых сотрудников компании. Бизнес расширяется и требуются дополнительный персонал, в частности в отдел маркетинга.
Недостаточное внимание менеджмента к маркетинговой стороне деятельности компании: отсутствие маркетинговых исследований, позволяющих больше узнать о потребностях клиентов, активной маркетиноговой стратегии. Все это приводит к принятию неэффективных управленческих решений, что значительно ослабляет конкурентные преимущества ООО «Золотая рыбка» на рынке ювелирной продукции.
Проведём SWOT-анализ ООО «Золотая рыбка», используя количественные и качественные оценки (табл. 1.5): составим перечень факторов; зададим шкалу размеров от 1 до 10 в зависимости от весомости фактора; вычислим размер фактора и вес критерия; оценим каждый фактор по десяти бальной шкале в зависимости от степени влияния; вычислим важность фактора.
Например:
Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий: весомость фактора – 8; Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками: весомость фактора – 7; Установлены стабильные связи с основными потребителями компактность производства: весомость фактора – 6; Наличие опытного и квалифицированного персонала: весомость фактора – 6; Большой опыт работы ведущих специалистов фирмы на рынке ювелирной продукции: весомость фактора – 8; Хорошая репутация у покупателей; весомость фактора – 5; Суммарная оценка S: 8 + 7 + 6 + 6 + 8 + 5 = 40.
Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий: размер фактора 8/40 = 0,2; Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками: размер фактора 7/40 = 0,175; Установлены стабильные связи с основными потребителями компактность производства размер фактора 6/40 = 0,15; Наличие опытного и квалифицированного персонала: размер фактора 6/40 = 0,15; Большой опыт работы ведущих специалистов фирмы на рынке ювелирной продукции: размер фактора 8/40 = 0,2;: Хорошая репутация у покупателей; весомость фактора размер фактора – 5/40 = 0,125. Суммарная оценка критерия: 0,2 + 0,175+ 0,15 + 0,15 + 0,2 = 1.
По W, O и Е – аналогично. Суммарная оценка W: 27; O: 28; T: 16. Итого 40+ 27 + 28 + 16 = 111.
Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий: вес критерия 0,2·(40/111) = 0,07; Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками вес критерия 0,175·(40/111) = 0,06. И т.д. Суммарная оценка критерия: 0,07 + 0,06 + 0,04 + 0,05 + 0,07 + 0,04 = 0,35 (или 40/111).
Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий: важность фактора – 9; Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками: важность
фактора – 8; Установлены стабильные связи с основными потребителями компактность производства, важность фактора – 6.
Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий: важность фактора – 0,07·9 = 0,63; Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками: важность фактора – 0,06·8 = 0,48; Установлены стабильные связи с основными потребителями компактность производства – 0,05·6 = 0,24. И т.д. Суммарная оценка S = 0,63 + 0,48 + 0,24 + 0,3 + 0,63 + 0,2 = 2,48.
Таблица– SWOT-анализ основных факторов
| Перечень факторов по критериям | Шкала размеров (от 1 до 10) | Размер фактора | Вес критерия | Оценка фактора (от 1 до 10) | Важность фактора | |||
| Сильные (S) | Доступные цены и широкий ассортимент ювелирных изделий | 0,2 | 0,07 | 0,63 | ||||
| Установлены взаимовыгодные связи с поставщиками | 0,175 | 0,06 | 0,48 | |||||
| Установлены стабильные связи с основными потребителями | 0,15 | 0,05 | 0,24 | |||||
| Наличие опытного и квалифицированного персонала | 0,15 | 0,05 | 0,3 | |||||
| Большой опыт работы ведущих специалистов фирмы на рынке ювелирной продукции | 0,2 | 0,07 | 0,63 | |||||
| Хорошая репутация у покупателей | 0,125 | 0,05 | 0,2 | |||||
| Суммарная оценка критерия (S) | 1,00 | 0,35 | 2,48 | |||||
| Слабые (W) | Недостаточно торговых площадей для выкладки товара, а также площадей под офис; | 0,3 | 0,07 | 0,56 | ||||
| Небольшие размеры компании по сравнению с конкурентами; | 0,15 | 0,03 | 0,12 | |||||
| Отсутствие четкой маркетинговой стратегии, слабое внимание к разработке рекламной компании; | 0,15 | 0,03 | 0,09 | |||||
| Трудности в квалифицированной замене руководителей; | 0,07 | 0,02 | 0,06 | |||||
| Плохая мотивация персонала; | 0,15 | 0,03 | 0,12 | |||||
| Устаревшее программное обеспечение | 0,18 | 0,04 | 0,24 | |||||
| Суммарная оценка критерия (W) | 1,00 | 0,22 | 1,19 | |||||
| Возможности (О) | Увеличение доли рынка за счет расширения площадей компании; | 0,25 | 0,06 | 0,35 | ||||
| Расширения сбыта и выход на новые региональные рынки или сегменты рынка путем разработки маркетинговых стратегий; | 0,18 | 0,04 | 0,24 | |||||
| Поиск новых поставщиков и возможность расширения ассортимента ювелирных изделий; | 0,18 | 0,04 | 0,16 | |||||
| Повышение платежеспособности потребителей; | 0,14 | 0,03 | 0,24 | |||||
| Рост числа потребителей; | 0.18 | 0,04 | 0,2 | |||||
| Развитие информационных технологий | 0,07 | 0,02 | 0,06 | |||||
| Суммарная оценка критерия (О) | 1,00 | 0,17 | 1,25 | |||||
| Угрозы (Т) | Увеличение конкуренции на рынке ювелирной продукции и возможность появления новых конкурентов; | 0,3 | 0,04 | 0,24 | ||||
| Неблагоприятные изменения курсов иностранных валют или торговой политики нашего правительства | 0,25 | 0,03 | 0,12 | |||||
| Изменение рынка в связи с вхождением России в ВТО; | 0,3 | 0,04 | 0,24 | |||||
| Увеличение цен на золото; | 0,3 | 0,04 | 0,2 | |||||
| Изменение потребностей и вкусов потребителей | 0,12 | 0,02 | 0,06 | |||||
| Суммарная оценка критерия (Т) | 1,00 | 0,08 | 0,86 | |||||
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2´2 получаем четыре поля (квадранта).
Произведем оценку основных факторов критериев SWOT-анализа (см. таблица 1.5).
Для оценки используется следующее неравенство:
,
где 
– коэффициент устойчивости (он колеблется в промежутке от 1 до 1,5),
– Сумма важностей факторов сильных сторон, 
– Сумма важностей факторов возможностей, 
– Сумма важностей факторов слабых сторон, 
– Сумма важностей факторов угроз, тогда 2,48+1,25> 1,5*(1,19+0,86) 3,73>3,07 – это говорит об устойчивом положении организации на рынке выпускаемой продукции.
Однако надо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Не использованная возможность, может стать угрозой, если ее использовали конкуренты, а удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.
Задание 26
1. Провести SWOT-анализ для организации, используя образцы для примера.
2. Выявить не менее 4-х факторов каждой группы (сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз).
3. Сформировать динамическую модель в MS Excel.
4. По результатам анализа сделать выводы и разработать рекомендации по усилению конкурентной позиции.
Задание 27
Выявление проблем предприятия с помощью матрицы Глайстера.
По результатам анализа необходимо в количественной форме представить ранжирование проблем, требующих проектных решений.
Необходимо выбрать главную проблему предприятия, используя матрицу из таблицы
Таблица – Матрица выбора главных проблем
|
| Решение при избытке ресурсов Внедрение новых информационных технологий | Исключение из проектной разработки Трудности в квалифицированной замене кадров |
| Акцент внимания - нехватка торговых и офисных площадей; - отсутствие четкой маркетинговой стратегии | Проблемы «второй» очереди Слабая мотивация персонала |
|
|
Далее при помощи матрицы Глайстера установить, как проявляется главная проблема на различных уровнях организации (таблица 1.7).
Таблица 1.7 – Матрица Глайстера
| Организационный уровень, на котором проявляется проблема | Суть проблемы | Признаки проявления проблемы | Теоретические методы решения, ожидаемые результаты |
| Организация в целом: ….. | ………………….. ……………… | ……………… ………………. | ………………………. |
| Подразделения: ………………. | ……….. | ……………. | ………………. |
| Индивидуальный: …………………….. | ………………………. | …………………. | ……………….. |
| Технический (операционный): ……………….. | …………………… | ………………………. . | …………………………. |
Из этих двух матриц сделать вывод, что является главной проблемой организации.