Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа
Основы менеджмента
Дидактический материал к курсу лекционных занятий
на инженерных факультетах университета
Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)
Кафедра «Менеджмент» (ИБМ-4)
Москва, 2008 г.
Вход
Обратная
связь
Выход
Рис. 1. Системный взгляд на организацию
Рис.2. Система взаимосвязей основных функций менеджмента
| Основные функции менеджмента | ||||
| Планирование деятельности | Организация и мотивация деятельности | Контроль деятельности | ||
| Роль коммуникаций | ||||
| Правильная постановка задач определяется точностью информации | Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния | Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций | ||
| Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций | Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций | Информация является основой контроля и обучения | ||
| Планирование новых структур на основе информационных технологий | Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями | Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде | ||
| Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации | Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах) | |||
| Эффективные коммуникации устраняют влияние макро- и микробарьеров передачи информации | Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации | Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п. | ||
| Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса | Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий | |||
Таблица 1. Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента
Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа
ЭТАП 1.
Выделение наиболее важных параметров анализа на основании внутреннего аудита и аудита внешней среды.
ЭТАП 2 .
Составление матрицы SWOT - анализа.
В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT на примере предприятия X – производителя дорогого высококачественного промышленного оборудования (например, станки с микропроцессорной системой управления)
Таблица 1 - базовый SWOT - анализ
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | |
| Наименование | Подробное описание |
| Традиции высокого качества оборудования и сопутствующих услуг | Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами |
| Опыт работы более 10 л | Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы |
| … | … |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | |
| Демотивирующая система компенсации сотрудников | Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы |
| Узкий ассортимент, как недостаток более дорогого оборудования | Препятствует привлечению целевых групп более низкой ценовой категории, которые могут стать ведущими по прибыли сегментами. |
| … | … |
| ВОЗМОЖНОСТИ | |
| Ненасыщенность рынка | Представляет большие возможности для увеличения товарооборота |
| Стабилизация экономики и повышение уровня жизни в стране | Диктует необходимость выведения на рынок оборудования более высокой ценовой категории, возможность увеличения маржи |
| Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования | Возможность получения дополнительных средств для разработки и производства новых видов оборудования |
| … | |
| УГРОЗЫ | |
| Высокая подверженность изменениям регулятивных мер | Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин на ввоз комплектующих изделий. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер. |
| Использование серых каналов ввоза оборудования западного производства некоторыми конкурентами | Цены компании Х могут оказаться неконкурентоспособными |
| … | … |
Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT- анализа
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | УГРОЗЫ |
| 1. 2. 3. … | 1. 2. 3. … |
ЭТАП 3.
На основании проведенного SWOT- анализа составляются матрицы угроз и возможностей. Для компании Х они приведенные в таблицах 3 и 4.
Таблица 3 - Анализ угроз со стороны внешней среды
| Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | ||
| Разрушительные (Р) | Тяжелые (Т) | Легкие (Л) | |
| Высокая (В) | ВР Изменение таможенных правил | ВТ Новые конкуренты | ВЛ Влияние поставщиков |
| Средняя (С) | СР | СТ Новые законодательные акты | СЛ |
| Низкая (малая вероятность) (Н) | НР | НТ | НЛ |
Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | ||
| Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) | |
| Высокая (В) | ВС Рост рынка | ВУ | ВМ |
| Средняя (С) | СС Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования | СУ Стабилизация экономики | СМ |
| Низкая (Н) | НС | НУ |
ЭТАП 4.
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
| Описание | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ||||
| Известность торговой марки, 10 лет опыта | Надежные партнеры, с обширными возможностями | Высокое качество оборудова-ния и сопутствующих услуг | Демотивирующая компенсационная политика | Узкий ассортимент | ||
| ВОЗМОЖНОСТИ | Рост рынка | Рост за счет положительного имиджа | В условиях развития производства становится устойчивым преимуществом | Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка | ||
| Политика благоприятствования развитию производства промышленного оборудования | Рост объемов реализации готового оборудования | |||||
| … | ||||||
| … | ||||||
| УГРОЗЫ | Изменение таможенных правил | Угроза потери рентабельности. Необходимо расширение ассортимента или введение нового комплекса сопутствующих услуг | ||||
| Новые игроки | Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества | |||||
| … | ||||||
| .. |
ЭТАП 5 – заключительный.
Формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности на основании результатов составленных матриц.
Таблица 2 - Классификация алгоритмов управленческих решений
| Виды алгоритмов | Области применения |
| 1. Линейные алгоритмы | Управленческие решения в знакомой ситуации, лишенной влияния случайных обстоятельств, в виде цепочки последовательных действий, зависящих от исхода предыдущих и не зависящих от результатов последующих |
| 2. Циклические алгоритмы | Управленческие решения по п. 1. в случаях, когда последующее действие невозможно осуществить, не вернувшись к предыдущему действию для изменения его результатов (недостаток – возможность «зацикливания») |
| 3. Разветвленный алгоритм | Управленческие решения в случаях, когда функции отдельных структур управления не совпадают, содержащие параллельные этапы реализации решений и обеспечивающие увеличение количества структур и людей, выполняющих задачу |
| 4. Адаптивные алгоритмы | Управленческие решения в виде последовательности шагов, когда после каждого шага оценивается результат и принимается решение о реализации следующего шага (недостаток – невозможность оценки и контроля затрат и сроков решения) |
План
Б
В
План
ТЗ
Г Результат Результат
и т.д.
Рис. 3 - Виды алгоритмов принятия управленческих решений (а – линейный, б – циклический, в – разветвленный, г – адаптивный)
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ