Тема 9 Проведение анализа внутренней среды организации

Данный раздел практики базируется на данных собранных п предыдущих темах.

Анализ конкурентоспособности (анализ внутренней среды предприятия)

Цель данного анализа: определить существующей стратегической конкурентной позиции (СКП) фирмы в процессе анализа внутренней среды, находящейся под ее контролем, т.е. установление сильных и слабых сторон.

Проведение анализа внутренней среды является составной частью SWOT-анализа.

Сильные стороны – это те достоинства и отличительные особенности, которые потребители считают важными и которые представляют фирме, дополнительные возможности для усиления своей конкурентоспособности и, следовательно, должны быть акцентированы в разрабатываемой стратегии маркетинга.

Слабые стороны – это те недостатки, которые ставят фирму в неблагоприятные условия и определяют ее уязвимость. Слабые стороны также должны найти отражение в стратегии на предмет их устранения.

При анализе внутренней среды, т.е. СКП, важно знать показатели, которые ее характеризуют. С одной стороны, эти показатели должны отражать рыночный потенциал фирмы, а, с другой, - наличие накопленного потенциала в маркетинговой деятельности.

В число показателей, характеризующих рыночный потенциал фирмы, входят:

- относительная доля на рынке;

- географический масштаб охвата рынка;

- масштаб охвата сегментов рынка;

- Персонал;

- Производство;

- Маркетинг;

- Организационная культура и др.

Знание сильных и слабых сторон фирмы необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее конкурентное положение в будущем. В целом же фирма должна превратить свои сильные стороны в конкурентные преимущества и не допустить превращения слабых сторон в конкурентные недостатки.

Задание 23

Провести анализ конкурентоспособности и оценить потенциал фирмы, выявить её сильные и слабые стороны, а также определить стратегическую конкурентную позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Методические указания по выполнению задания и обработке результатов эксперимента.

Для удобства восприятия, результаты определения сильных и слабых сторон фирмы можно представить в виде нижеследующей таблицы 15.

Таблица – Пример определения сильных и слабых сторон фирмы

Показатели оценки	Уровни показателей оценки	Стороны	Баллы
1.Относительная доля на рынке	1.1 Доминирующая доля 1.2 Доля, равная доле конкурентов 1.3 Доля, меньшая чем у конкурентов	Сильная Умеренная Слабая
2. ------------------	2.1 ---------------------------- 2.2 ---------------------------- 2.3 ----------------------------	------------------------------------------	---------

Наибольшую важность для построения стратегии предприятия имеет выявление сильных и слабых конкурентных сторон, которые затем, через конкурентные преимущества или недостатки, должны найти отражение в стратегии. В последующем в программе, и планах ее реализации в виде действий, усиливающих положительный эффект сильных сторон, и мероприятий, устраняющих слабые стороны или нейтрализующих их отрицательное влияние, что в целом усиливает конкурентную позицию предприятия в долговременной перспективе (стратегическую позицию).

Оценка привлекательности СЕБ (стратегическая единица бизнеса)

Портфельный анализ позволяет в матричном виде представить результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических бизнес единиц.

Матрицами бизнес-портфеля, или портфельными матрицами, называют стратегические матрицы, служащие для формирования диверсификационного портфеля продукции предприятия.

Под портфелем понимается вся совокупность продукции или бизнес-единиц предприятия. Термин «портфель» широко используется в экономике для обозначения некоторого набора объектов, который можно изменять по желанию владельца портфеля.

К наиболее популярным портфельным матрицам относятся матрицы БКГ «Бостон консалтинг групп» и матрица GE, которая является развитием первой. Обе матрицы относятся к типу матриц, в которых параметры характеризуют условия – состояние всего рынка товара и положение предприятия на этом рынке.

Объектами портфельных матриц являются продукты, предлагаемые (выпускаемые) предприятием. Также, в литературе можно встретить и другие названия стратегической единицы бизнеса: СБЕ – стратегические бизнес-единицы, СКП – стратегические коммерческие подразделения, СХП – стратегические хозяйственные подразделения, СЗХ – стратегическая зона хозяйствования, СХЗ – стратегическая хозяйственная зона и т.д.

Стратегические бизнес-единицы – это совокупность независимых друг от друга хозяйственных подразделений одной компании, которые являются объектами портфельных матриц.

Размещение каждого объекта на матрице осуществляется по двум параметрам (показателям) – (один из которых «внешний», другой – «внутренний»).

Внешний отражает возможности развития СБЕ (стратегической бизнес единицы) – для матрицы Бостонской консалтинговой группы – это динамика или рост рынка, а для GE – привлекательность рынка.

Внутренний параметр выражает оценку существующего положения объекта на рынке – для БКГ это относительная рыночная доля, а для GE эффективность бизнеса. Каждая ось отражает либо один параметр (ВКГ), либо многофакторную характеристику (GE).

Важно!!!

Портфельные матрицы позволяют принимать стратегические решения о дополнительном финансировании перспективных и ликвидации неперспективных направлений бизнеса. В соответствии с теорией обе матрицы позволяют выбрать для каждой СБЕ одну комплексную стратегию из четырех – развитие, сохранение, уборка «урожая», ликвидация.

Окончательной целью портфельного анализа является определение (выбор) таких стратегий для каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), чтобы в совокупности они способствовали формированию сбалансированного портфеля продукции предприятия.

Для облегчения интерпретации (трактовки) желательно таким образом построить матрицу, чтобы объекты были разнесены в разные ее зоны.

Матрица ВКГ

Привлекательность рынка или отрасли оценивается при помощи матрицы Бостонской консалтинговой группы. Матрица «Рост/Доля рынка» разработана Boston Consulting Group в начале 1970-х гг.

Классический пример построения матрицы ВКГ представлен на рис.8.

На горизонтальной оси – относительная доля на рынке, являющаяся «внутренним» параметром в этой матрице. Доля на рынке определяется в сравнении с ведущими конкурентами, рассчитывается как отношение собственного объема продаж к объему продаж сильнейшего конкурента.

На вертикальной – темп роста рынка (или динамика рынка) – это «внешний» параметр. Рассчитывается (упрощенно), как отношение объемов продаж или производства текущего года к предыдущему.

СБЕ на матрице изображаются в виде окружностей. При этом площадь круга пропорциональна объему продаж.

Рисунок 8 Матрица ВКГ

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или конкурентов.

Относительная доля рынка конкретных товаров для суммарного рынка с учетом конкурентов рассчитывается как отношение продаж к наибольшему значению продаж конкурента.Продажи могут исчисляться как в натуральном, так и в денежном выражении.

Относительная доля рынка (доля рынка относительно лидера) определяется сравнением с самым крупным конкурентом, поэтому в сумме все относительные доли участников рынка всегда больше 1 или 100 %. Расчет ОДР_Aпредставлен в формуле (8).

, (8), где товара и/или услуг, проданных i-той компанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении;

- объем продаж самого сильного конкурента.

В нашем случае – это отношение продаж в натуральных единицах конкретного товара к наибольшему значению продаж одного из товаров этой же фирмы.

Внешний характер параметра означает, что показатель рассчитывается для всего рынка данного товара.

Расчет показателя динамика рынка (темп роста рынка) Tmпредставлен в формуле (9).

,

где - объем рынка анализируемого периода;

V_m -объем рынка базисного периода;

t– длительность периода.

Считают, что темп роста, его максимальная и минимальная величины лежат в пределах 140 и 70 % в год.

Если T_m> 1,4,то рынок находится в состоянии ускоренного роста,

Если 0,7 <Tm<1,4,то рынок проходит состояние позиционного роста, стагнации и сворачивания,

Если T_m <0,7,то ожидается кризис рынка товара.

В тех случаях, когда нет падения продаж, динамика рынка может рассчитываться в процентах.

Проблема проведения границ между высокими и низкими значениями по осям решается по-разному. Иногда в качестве границ используется половина максимального значения.Однако такой подход встречается редко. Обычно по вертикальной оси к высоким относят темпы роста, превышающие 10 % уровень.

Среднюю границу по горизонтальной оси принято проводить на единичном уровне по относительной доле рынка ОДР=1. При этом происходит разделение лидирующих СБЕ и СБЕ, занимающих на рынке второстепенные позиции. Недостаток такого подхода состоит в том, что в данном случае всегда присутствует один лидер и множество СБЕ с второстепенными позициями.

Поэтому многие эксперты считают, что границу следует установить на уровне 0,75-0,80, чтобы в левые ячейки матрицы кроме лидеров попали сильные СБЕ, находящиеся на среднем уровне (рис.9).

Рис.9 Варианты проведения границ между высокими и низкими значениями по осям

В матрице представлены четыре зоны, каждая из которых соответствует определенной стадии жизненного цикла успешного бизнеса: трудный ребенок, звезда, дойная корова, собака. Каждая зона не жестко определяет стратегию, а предполагает выбор одной стратегии из четырех:

Расширение производства. Цель – увеличение доли рынка (обычно применяется к трудным детым, которые имеют шансы вспыхнуть сверхновыми звездами).

Сохранение. Цель – сохранение доли рынка товара (применяется к сильным дойным коровам).

Уборка урожая. Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия (применяется к слабым дойным коровам, к трудным детям и собакам).

Ликвидация. Цель – продажа или ликвидация бизнеса (применяется к собакам и трудным детям).

Со временем позиции каждого товара в матрице Бостонской консалтинговой группы изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как трудный ребенок (или вопросительные знаки), превращается в звезду, затем становится дойной коровой (денежным мешком) и, наконец, собакой.

Трудный ребенок (вопросительный знак) занимает незначительную долю в быстро развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимает продукция конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Основные альтернативные стратегии – развитие (расширение производства) или ликвидация. Предприятие должно оценить стоимость поддержки товара и решить, развивать бизнес или уйти с рынка. В результате развития Трудный ребенок может стать Звездой.

Звездазанимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Она приносит значительные прибыли, но также требует существенного финансирования продолжающегося роста. Основная стратегия – развитие (расширение производства). По мере замедления развития отрасли Звезда может превратиться в Дойную корову, для чего должен вырасти оборот.

Дойная корова (Денежный мешок) занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Товар обычно имеет постоянных потребителей и конкурентам сложно их переманить. Дойная корова не требует дополнительных затрат на рекламу. Она дает высокую прибыль, которая в том числе используется для поддержания роста Звезди Трудных детей. Со временем Дойная корова превращается в Собаку. Основные стратегии – сохранение и уборка урожая, которые предполагают мало или никаких вложений.

Собака – это товар с малой долей на рынке в зрелой или сокращающейся отрасли, который существенно отстает от конкурентов. Возможности роста относительной доли на рынке незначительны. Основные стратегии – уборка урожая и ликвидация.

Составив схему расположения СБЕ на матрице, компания приступает к определению стратегических целей для каждой из них.

Рассмотрим варианты построения матрицы БКГ, данные для которой приведены в табл.23

Таблица 23 – Данные для построения матрицы БКГ для СБЕ компании «Х»

СБЕ	Продажи, млн. шт	Количество конкурентов	Продажи трех главных конкурентов	Относительная доля	Темп роста рынка, %
А	1,5		1,7/1,7/1,1	0,88
В	3,0		2,9/3,1/2,8	0,97
С	3,4		3,3/3,1/2,7	1,03
D	6,0		6,0/1,6/1,4
Е	0,5		1,9/2,0/2,0	0,25

Классическое построение матрицы БКГ (рис.7) не дает ясной картины, объекты сконцентрированы в центре. Необходимо разнести объекты в разные зоны.

Рис. 10 Классический вариант построения матрицы

Строим вариацию матрицы БКГ (рис.10). Границу между высокими и низкими значениями по горизонтальной оси устанавливаем на значении 0,80, чтобы в левые ячейки матрицы кроме лидеров попали сильные СБЕ, находящиеся на среднем уровне. Высокое значение оси заканчиваем на 2.

Матрица БКГ широко применима при решении комплексных вопросов распределения ресурсов, однако не позволяет четко определить стратегические цели компании. Сложной задачей является получение точных данных о продажах конкурентов.

Матрица БКГ широко применима при решении комплексных вопросов распределения ресурсов, однако не позволяет четко определить стратегические цели компании. Сложной задачей является получение точных данных о продажах конкурентов.

Популярной модификацией матрицы является матрица, построенная на основе внутренних данных компании.

В качестве параметра по вертикальной оси используется темп прироста прибыли. Данный показатель более полно характеризует результаты деятельности фирмы, чем выручка или доход.

По горизонтальной оси откладываются доли прибыли каждого вида деятельности. Среднюю границу по горизонтальной осипроводят либо на половине максимального значения, либо определяют с помощью закона Парето (20:80). Для этого суммируют доли прибыли продуктов, проранжированные (отсортированные) по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80 %.

Пример проведения портфельного анализа на основе БКГ

Далее проанализируем актуальность продуктов компании ООО «ПИРАМИДА-Групп» в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Для этого построим Матрицу БКГ.

Рисунок – Матрица БКГ для продукции компании ООО «ПИРАМИДА-Групп»

В категорию товаров «Звёзды» (левый верхний сектор) попала продукция фирмы Марс, корма для животных. Эти товары являются перспективными, пользуются высоким спросом и практически не имеют конкурентов на данном сегменте рынка; на продукцию компании Марс стоит обращать внимание и активно инвестировать средства в их развитие, поскольку в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании, а также данные товары являются лидерами на растущем рынке.

В категорию товаров «Дойные коровы» (левый нижний сектор) попали кондитерские изделия, снековая продукция, а также чай и кофейная продукция. Данные товары являются источником стабильных доходов компании ООО «ПИРАМИДА-Групп», особенно это касается кофейной продукции, так как фирма имеет в своём ассортименте практически все бренды кофе. В развитие этих товаров необходимо инвестировать такой объём средств, чтобы было достаточно для поддержания принадлежащей им доли рынка.

В категорию товаров «Вопросительные знаки» (правый верхний сектор) попала чайная продукция марки «Орими трэйд». Эти товары требуют значительных затрат для увеличения доли рынка, однако не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств, поскольку существует определённый уровень риска, что данные товары не перейдут в разряд «Звёзд».

Как мы видим, в категорию «Собаки» (правый нижний сектор) не попал ни один бренд, реализуемый ООО «ПИРАМИДОЙ-Групп». Это очень хороший показатель, так как товары этой категории не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.

Рисунок 4 – Распределение продаж товаров ООО «ПИРАМИДЫ-Групп»

Итак, мы можем сделать вывод, что компания ООО «ПИРАМИДА-Групп» находится на этапе зрелости, поскольку большую часть продукции можно отнести к категории «Дойные коровы».

Матрица GE

Для преодоления ограниченности матрицы БКГ были разработаны расширенные портфельные модели McKinsey (c 9-ю управляющими политиками), GE и Shell Chemical Company (с 5-ю основными стратегиями).

Каждый бизнес оценивается в терминах двух основных категорий, представляющие из себя комплексные показатели – привлекательность рынка и эффективности бизнеса.

По вертикальной оси откладывается внешний комплексный показатель, для которого используют такие названия, как привлекательность рынка или интерес предприятия к сектору рынка.

По горизонтальной оси откладывается внутренний комплексный показатель, для которого используют такие названия, как эффективность бизнеса, преимущество по отношению к конкурентам, конкурентная позиция предприятия.

Многообразие названий комплексных характеристик объясняется различиями в наборе, включенных в их состав факторов.