Глава 1. теоретические основы эффективной
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | |
| ГЛАВА 1. Теоретические основы эффективной организации и управления персоналом в учреждении | |
| 1.1. Система эффективного управления организацией | |
| 1.2. Современные задачи организации и управления персоналом | |
| 1.3. Пути решения задач по совершенствованию организации и управления персоналом в учреждении | |
| ГЛАВА 2. Организация и управление персоналом в Автономном учреждении Удмуртской Республики «Республиканский бизнес-инкубатор» | |
| 2.1. Общая характеристика деятельности Республиканского бизнес-инкубатора | |
| 2.2. Анализ системы управления персоналом в учреждении | |
| ГЛАВА 3. Направления совершенствования организации и управления персоналом в Автономном учреждении Удмуртской Республики «Республиканский бизнес-инкубатор» | |
| 3.1. Оценка эффективности кадровой политики учреждения | |
| 3.2. Совершенствование системы мотивации персонала | |
| 3.3. Деятельность по улучшению качества предоставления услуг | |
| 3.4. Направления модернизации учреждения и управления персоналом | |
| Заключение | |
| Список использованных источников | |
| Приложения |
ВВЕДЕНИЕ
Современное общество характеризуется быстрыми изменениями, реформами, протекающими активно. Если оглянуться на историю общественного развития, можно увидеть определенные этапы, крупные события, революции. Можно четко определить шаги движения человечества. Безусловно, здесь речь идет и о развитии научной мысли.
Однако сегодня, порой, трудно определить эту этапность. В наши дни развитие идет не этапами, а находится в постоянном движении. По мнению известного социолога и историка Зигмунта Баумана, развитие современного общества характеризуется термином «текучий модерн» [Бауман З. Глобализация: последствия для человека и общества. М: Весь мир, 2004. С. 84.]. Иначе говоря, модернизация общества, его обновление происходят в каждую секунду, динамика здесь постоянна. Безусловно, в данном контексте можно говорить и об инструментах, способах, факторах организации и управления персоналом в современных организациях. Изменения и здесь требуют постоянного контроля и реакции со стороны руководства.
Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающиеся экономисты последнего времени такие, как Альфред Маршалл, Йозеф Шумпетер и др. выделили управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.
Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления смелой концепции «менеджериальной революции», согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении «эпохи менеджмента» [Джонсон Р. Системы и руководство (теория систем и руководство системами. Пер. с англ. М.:Советское радио, 2004. С 14.].
Таким образом, можно утверждать о важности и актуальности развития научной мысли в области организации и управления персоналом.
Объектом исследования является Автономной учреждение Удмуртской Республики «Республиканский бизнес-инкубатор» (далее – АУ РБИ).
Предметом исследования выступают методы оценки эффективности управления персоналом, механизм повышения эффективности менеджмента организации на основе оптимизации ключевых процессов управления персоналом и внедрения объективных инструментов взаимодействия руководства и сотрудников.
Целью исследования является выявление механизмов и экономических инструментов, связанных с повышением эффективности организации и управления персоналом, а также с определением путей и методов решения хозяйственных задач, стоящих перед организацией.
Для достижения указанной цели в ходе исследования планируется решение следующих задач:
- определение сущности понятия и практической роли системы управления организацией;
- выявление признаков и критериев эффективности действующей системы управления организацией;
- определение задач, стоящих в настоящее время перед организацией в сфере управления персоналом;
-выявление путей и методов решения задач по совершенствованию процессов организации и управления персоналом в учреждении;
- знакомство с деятельностью и анализ существующей системы управления в АУ РБИ;
- выработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления персоналом в АУ РБИ.
Практическое значение выполненных исследований обусловлено возможностью использования положений, выводов и рекомендаций для осуществления разработок направлений и механизмов, используемых в практике управления трудовым поведением персонала в организациях.
Теоретические разработки, существующие в современной экономической литературе, находят свое отражение при анализе деятельности конкретных организаций. Способам эффективного управления и использования человеческих ресурсов на разных уровнях управленческой иерархии посвятили свои труды многие российские и зарубежные ученые, среди которых….. (укажем из ссылок по алфавиту).
Развитие теоретико-методологических основ раскрывается в предлагаемом исследовании на основе рассмотрения деятельности АУ РБИ, существующего уже 10 лет и имеющего опыт поддержки начинающих предпринимателей в различных сферах. Таким образом, конкретные способы и методы совершенствования организации и управления персоналом в работе представлены как специальные рекомендации для указанного учреждения.
ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УЧРЕЖДЕНИИ
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В АВТОНОМНОМ УЧРЕЖДЕНИИ УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ «РЕСПУБЛИКАНСКИЙ БИЗНЕС-ИНКУБАТОР»
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АВТОНОМНОМ УЧРЕЖДЕНИИ УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ «РЕСПУБЛИКАНСКИЙ БИЗНЕС-ИНКУБАТОР»
3.1. Оценка эффективности кадровой политики учреждения.
В АУ РБИ штат из 12 человек, дополнительно 5-6 сотрудников выполняют работы по договору подряда (охрана и уборщицы). Функции службы по управлению персоналом выполняют директор, начальник отдела правового и кадрового обеспечения и заместитель директора- начальник отдела бизнес-внедрения. Существует несколько методик оценки эффективности службы по управлению пресоналом: экспертная оценка (чревата субъективностью мнений), оценка по модели Ульрих (больше подходит для коммерческих организаций), методика Филипса, ROI = ((доход от обучения – затраты)/затраты) x 100 % (подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. Произведем оценку, выбрав наиболее подходящие показатели для АУ РБИ из всех методов оценок:
1)Важный показатель эффективной работы системы – это коэффициент текучести персонала, который рассчитывается по формуле:
Тп = Ку : Ко * 100 (%),
гдеТп – текучесть персонала;
Ку – количество уволившихся сотрудников;
Ко – общее количество сотрудников в компании.
За основу расчета возьмем период 1 года (2016г).
Тп = 7 : 12 * 100 (%),
Тп = 58,3%
Данный показатель даёт ответ сразу на ряд вопросов, таких, как адаптация сотрудников, мотивация, на этих показателях преимущественно строится вся система организации труда.
Расчет ROI в данном случае делать нецелесообразно, поскольку основными показателями эффективности деятельности предприятия является площадь офисных помещений, переданных в аренду субъектам малого предпринимательства на конкурсной основе - количество компаний-резидентов,количество созданных и сохраненных рабочих мест (в компаниях резидентов),оборот субъектов малого предпринимательства, размещенных в РБИ, налоговые отчисления резидентов, доходы от предпринимательской деятельности бизнес-инкубатора.
2) Рассмотрим такие параметры, как показатель отсутствия на рабочем месте(учитывает прогулы, отсутствие без предупреждения и количество сотрудников, уволившихся неожиданно). В РБИ данный показатель равен 4 (из семи уволившихся сотрудников 1 увольнение было связано с уходом сотрудника в армию, 2 сотрудника переехали в другой город, 1- взаимное недовольство друг другом сотрудника и руководства организации, 2- не прошли испытательный срок, 1 нашел более подходящую для себя работу). За год не было зарегистрировано ни одного прогула, ни одного отсутствия на рабочем месте без уважительной причины.
3) Параметр удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах- 92% (на основании опроса сотрудников АУ РБИ).
4) Следующий параметр - лояльность, моральный климат в коллективе.
На данный момент в сложившемся коллективе благоприятный климат, настроенный на взаимодействие и сплочение коллектива. Взаимоотношение подчиненных и руководителей взаимно лояльное.
5) Параметр - реакция на обучение – расценивается как адекватная (определено методом анкетирования). Периодически сотрудники АУ РБИ проходят обучение, т.к. коллектив достаточно «молодой», он восприимчив к нововведениям и к новой информации, люди стараются прикладывать полученные знания на практике, руководство, в свою очередь, приветствует инициативу и принимает во внимание ценные предложения по совершенствованию работы.
6) Объективные результаты обучения. Оценить степень усвоения новых знаний и навыков не так то просто, потому что специалисты, работающие в РБИ не являются узкими специалистами по какому-либо одномувиду деятельности, обучаясь, они узнают опыт других бизнес-инкубаторов, обучаются опыту работы с проектами резидентов, процессу отбора проектов, расширению коммуникаций, созданию формальных и неформальных бизнес и экспертных сообществ вокруг потребителей своих услуг- субъектов малого предпринимательства. Результаты обучения, в данном случае, могутбыть эффективными только при поддержке руководства и внедрении в работу новых практик.
Предприятие оценку эффективности деятельности не проводит самостоятельно, а поручает исполнителю – некоммерческому партнерству «Институты развития малого и среднего бизнеса» или иному. Согласно отчетам исполнителя, деятельность АУ РБИ за 2013, 2014, 2015, 2016 годы признана эффективной. В 2013 года исполнителем в качестве рекомендации было предложено проводить оценку эффективности деятельности РБИ по методике РАИР, однако эта рекомендация не была выполнена и даже на данный момент эффективность деятельности АУ РБИ проанализировать по данным методикам не предоставляется возможным.
Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. Набор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов.
Для отбора персонала в АУ РБИ используется многоступенчатый подход, который включает в себя:
1 этап. В самом начале работы по отбору необходимых специалистов готовится заявка на каждого конкретного специалиста, в которой указываются его должностные обязанности, квалификационные требования к нему (опыт, образование, профессиональные навыки), желательные личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками или с работой в ночную смену). Информация подается в службу занятости населения и размещается на бесплатных интернет-ресурсах, направленных на взаимодействие соискателей и работодателей. Текст запроса составляется таким образом, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.
2 этап. По итогам телефонных переговоров приглашаются кандидаты, которые по формальным критериям подходят для занятия имеющихся вакансий
3 этап.Кандидаты предъявляют документы, которыеподтверждают основную информацию о профессиональном опыте и квалификации.
4 этап. Со всеми кандидатами, отобранными после 3-го этапа, проводится собеседование, которое призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов. В том числе собирается информация о таких трудно формализируемых качествах кандидатов, как внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству.
5 этап. Кандидатам, прошедшим 4-й этап, предлагается рассмотреть и дать свои предложения по тем профессиональным задачам, которые им предстоит решать в случае успешного прохождения всех этапов отбора.
6 этап. Психологическое тестирование, призванное выявить темперамент человека, определяет будут ли в отделе работать одни холерики или меланхолики. Психологическое тестирование помогает выявить, есть ли у человека лидерские качества, нравится ли ему быть на публике, доброжелателен ли он, импульсивен или его действие тщательно продуманы.
7 этап. Собеседование с кандидатами, успешно прошедшими все этапы отбора, и принятие решение относительно приема на работу наиболее подходящих по всем показателям специалистов.
Проанализируем эффективность процесса поиска и отбора кадров в АУ РБИ, используя основные показатели такие, как:
1) уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; 2) доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; 3) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; 4) уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.); 5) уровень брака; 6) частота поломок оборудования; 7) эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; 8) уровень производственного травматизма; 9) количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков - для этого рассмотрим пункты вышеуказанных показателей 1,2,3,4,9.
1. как показал расчет, текучесть кадров в 2016 году высокая. Это в основном было связано с тем, что на места убывших в другой город сотрудников были приняты сотрудники, заведомо не соответствующие заявленным требованиям, их приняли с расчетом, что они благоприятно пройдут адаптацию и обучение специалистами на местах. Но ожидания не оправдались. Не справившиеся сотрудники получили расчет, в течение месяца на эти ставки были приняты более компетентные сотрудники.
2. доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу равна 2 из 6, т.е. 33%.
3. финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров не было. Стоит только учесть временные затраты специалистами на обучение.
4. уровень нарушений трудовой дисциплины равен нулю.
9. жалобы со стороны клиентов, потребителей не было, но, опять же, за счет давно работающих сотрудников, которые не допускали подобное, выполняя самостоятельно работу, с которой не справлялись их коллеги.
Вывод: эффективность процесса поиска и отбора кадров в АУ РБИ в 2016 году низкая, несмотря на отсутствие финансовых затрат - вероятно, были упущены возможные выгоды. Но это скорее стечение обстоятельств, чем закономерность. В предыдущий год показатель текучести кадров был значительно ниже.
Процедура введения в должность в данной организации начинается с знакомства с коллегами, рабочим местом, изучением должностных инструкций и инструкций устных непосредственного руководителя. Всем понятно, что от того, как быстро новый сотрудник адаптируется на рабочем месте и усвоит свой функционал, зависит эффективность работы коллектива в целом.Показателями успешной профессиональной адаптации будут результаты труда нового сотрудника.На данный момент в АУ РБИ из 12 штатных единиц свободны 1,5 ставки- это 1ставка специалиста по кадрам (функции распределены между юристом РБИ и начальником отдела правового и кадрового обеспечения) и 0,5 ставки инженера.
Основным из составляющих качества менеджмента Бизнес-инкубатора является соответствие специалистов требованиям занимаемых должностей.Квалификация руководящих сотрудников бизнес-инкубатора и сотрудников, ответственных за процессы бизнес-инкубирования, в основном соответствует требованиямприказа МинэкономразвитияРоссии №167 от 25 марта 2015г. (п. 13.2.19 и п. 13.2.22).
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
В Республиканском бизнес-инкубаторе имеет место в основном горизонтальная карьера: трижды сотрудники, принятые на ставку специалиста по кадрам, они же выполняли функции секретаря, были переведены через год-два в отдел бизнес-внедрения на должность ведущего экономиста. Заместитель директора начинала карьеру в РБИ главным экономистом.
Кадровая служба не ведет направление карьеры сотрудников, т.к. коллектив небольшой. Перед работниками не ставят задачи, мотивируя их продвижением по службе. Но стоит отметить, что в РБИ зачастую принимают линейных сотрудников без опыта работы или этот опыт небольшой. Руководство РБИ обучает сотрудников в рамках организации, они получают разносторонний опыт и, когда решают, что нужно двигаться дальше, увольняются. Таким образом, можно сказать, что АУ РБИ выполняет еще одну социальную функцию – служиттрамплином для молодых неопытных специалистов.
Обучение сотрудники АУ РБИ проходят как повышение квалификации - это семинары, конференции, деловые игры, тренинги, моделирование, направленные на взаимодействие с бизнесом (программа повышения квалификации сотрудников бизнес-инкубаторов, акселераторов и технопарков Высшей Школы Экономики).
Такие сотрудники, как бухгалтерия, инженер, юристы проходят плановые обучения в соответствии с требованиями законодательства.
Также всем сотрудникам доступно участие в образовательных программах, которые проводятся на базе АУ РБИ, в рамках реализации мероприятий подпрограммы «Развитие малого и среднего предпринимательства в Удмуртской Республике» государственной программы Удмуртской Республики «Создание условий для устойчивого экономического развития Удмуртской Республики».
Так как штат бизнес-инкубатора состоит из 12 человек, специально кадровый резерв не формируют и не следят за его состоянием. Можно отметить, что на данный момент три сотрудника находятся в отпуске по уходу за ребенком и являются резервом. После выхода сотрудника из отпуска сотрудник, принятый на основе срочного трудового договора, становится резервным. Бывают случаи, когда студенты, хорошо зарекомендовавшие себя во время прохождения практики, «уходят» в резерв как соискатели, прошедшие отбор, но не принятые на работу по тем или иным причинам.
Практика АУ РБИ подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должна строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Но это не всегда так.
Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Зачастую директор бизнес-инкубатора опирается на свое субъективное мнение.
Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Практика оценки персонала должна проводится регулярно также чтобы выявлять творческий потенциал работника, способ его мышления и чтобы понять как долго еще работник способен выдвигать новые креативные идеи и планы по развитию предприятия. Но так как заработная плата работников РБИ не велика, желающих работать в данной организации не так-то много, соответственно на работу принимают тех сотрудников, которые стремятся получить опыт на данной работе для последующего карьерного роста. Также оценка персонала необходима, чтобы понять, как долго работник может еще работать на данной должности.
Деловая оценка требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. Основным формальным методом оценки персонала является аттестация работников.
Аттестация работников учреждения проводится в целях объективной оценки деятельности работников учреждения, установления соответствия профессиональной компетенции работников учреждения требованиям к квалификации занимаемой ими должности, профессии, специальности или выполняемой ими работы (далее - должность), а также в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала и обеспечения трудовых прав и свобод работников учреждения.
До ноября 2014 года в бизнес-инкубаторе было утверждено свое положение о проведении аттестации сотрудников АУ РБИ. 18 ноября 2014 года министерство экономики УР утвердило общее положение о порядке проведении аттестации руководителей и работников государственных учреждений, подведомственных МЭУР.
Степень участия в оценке персонала руководителя АУ РБИ и руководителей структурных подразделений, т.к. штат небольшой, самая прямая (100%).
Аттестацию работник проходит раз в три года. В прошлом году аттестацию проводить не было необходимости. Привожу итоги аттестации за 2014год -смотрим таблицу № Результаты аттестации сотрудников.
Таблица № Результаты аттестации сотрудников.
| Показатели | Человек | Удельный вес% |
| Число работников, прошедших процедуру аттестации, - всего | ||
| из них: соответствуют занимаемой должности | ||
| не соответствуют занимаемой должности | - | - |
| соответствуют занимаемой должности с условием последующей переаттестации в течение года | - | - |
Работников в АУ РБИ оформляют согласно трудовому законодательству: 11 человек оформлено по трудовому договору, 5 человек по гражданско-правовому договору.Причинами увольнения чаще всего является карьерный рост, т.к. ведущим специалистам нет возможности продвинуться в рамках бизнес- инкубатора (три ставки руководителей подразделений заняты, на них работают компетентные руководители), часто сотрудники «уходят» в параллельные структуры поддержки предпринимательства: центр поддержки предпринимательства УР, гарантийный фонд содействию кредитования УР, Центр инвестиционного развития. Таким образом, они остаются коллегами сотрудников бизнес-инкубатора. Бывают случаи, когда сотрудники рассчитываются из-за недовольства руководством. Чувствуют себя недооцененными - это говорит о том, что на предприятии требуется внедрение системы KPI.
Планирование численности персонала основано на установлении зависимости численности персонала и основных экономических показателей работы предприятия. Основными из них являются объем производства продукции и производительность труда. Определение плановой численности персонала (Рпл) осуществляется по следующей формуле:
Рпл = Рб * Ко +(-) Э или Рпл = Qпл / ПТпл,
где: Рпл - планируемая численность персонала в расчетном периоде, чел.;
Рб - фактическая численность персонала в базисном периоде, чел.;
Ко - индекс изменения объема производства;
Э – изменение численности за счет повышения производительности труда, чел.
В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели.Планировать численность персонала в бизнес-инкубаторе следует опираясь на мировую практику, т.к. показатели эффективности деятельности инкубаторов специфичны и отличаются от производства.
Работу с резидентами (38 субъектов СМП) в бизнес-инкубаторе осуществляет отдел бизнес-внедрения, в котором работает 2 ведущих экономиста. Частично данные функции выполняет специалист по связям с общественностью.Как показывает международная практика, один менеджер может эффективно работать максимум с семью-девятью проектами. Таким образом, на 36 проектов резидентов должно приходиться не менее 4 сотрудников. Вывод - в отдел требуется еще один сотрудник. Во вспомогательных отделах, напротив можно убавить 1 единицу. В целом штат увеличивать не стоит.
Одним из основных показателей кадровой политики являются условия труда сотрудников. В АУ РБИ условия соответствуют норме, в 2014 году была проведена аттестация рабочих мест.На производительность труда здесь может влиять только скорость работы информационно-вычислительной техники, и её качественное наполнение. Здесь могу сказать, что все соответствует современным требованиям. На рабочих местах соблюдается порядок. Случаев нарушений внутреннего трудового распорядка не отмечено.В организации существует и используется положение о корпоративной этике (Приложение № 2).
Аккаунт-менеджер
Ключевые задачи: коммуникации с резидентами (сбор данных и запросов, уведомление о подходящих конкурсах и мероприятиях, мониторинг деятельности), организация коммуникации проекта с экспертами, менторами и инвесторами.
Требования:опыт в проектном управлении, знание методологии LeanStartup,коммуникабельность, умение проводить проблемные интервью.
KPI:количество коммуникаций с резидентами, количество коммуникаций резидентов с рынком.
Маркетолог
Ключевые задачи: привлечение ключевых аудиторий (резидентов, экспертов, менторов, инвесторов), продвижение резидентов инкубатора, позиционирование инкубатора и анализ конкурентной среды.
Требования:желателен опыт работы в продуктовых компаниях, умение анализировать эффективность маркетинговых каналов.
KPI:количество и качество заявок в программу.
Медиа- менеджер/PR
Ключевые задачи: разработка информационных сообщений инкубатора и резидентов (рассылки, пресс-релизы), работа со СМИ.
Требования:желателен опыт в журналистике, коммуникабельность.KPI:показатель конверсии в информационных каналах, охват целевых аудиторий.
Event - менеджер
Ключевые задачи: организация мероприятий (внешних и внутренних).
Требования:опыт вEvent-сфере, коммуникабельность.
KPI:количество участников мероприятий и их удовлетворенность.
Администратор
Ключевые задачи: решение бытовых вопросов, контроль бизнес-процессов и документооборот.
Требования:желательно образование документоведа, опыт работы в роли административного сотрудника, коммуникабельность.
KPI:удовлетворенность резидентов площадкой и бизнес-процессами, соответствие времени выполнения процессов регламентам.
Основные финансово-экономические показатели, характеризующие деятельность Республиканского бизнес-инкубатора представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Финансово-экономические показатели эффективности деятельности бизнес-инкубатора и резидентов бизнес-инкубатора
| № | Показатели | Значения | Темп прироста, % | |||||
| 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | 2014 к 2013 | 2015 к 2014 | 2015 к 2013 | |||
| Количество компаний-резидентов | 10,7 | 10,7 | ||||||
| Количество созданных и сохраненных рабочих мест | 43,8 | -12,4 | 26,02 | |||||
| Оборот субъектов малого предпринимательства, размещенных в БИ | 51 265 тыс. руб | 96 731 тыс. руб | 124 622 тыс. руб. | 88,7 | 28,8 | 143,09 | ||
| Налоговые отчисления | 3 575 тыс. руб. | 5 396 тыс. руб. | 7 497 тыс. руб. | 50,9 | 38,9 | 109,70 | ||
| Доходы от предпринимательской деятельности бизнес-инкубатора | 4 405,4 тыс. руб. | 4 287,8 тыс. руб. | 4 502,8 тыс. руб. | -2,7 | 5,0 | 2,2 | ||
| Размер налоговых платежей, уплаченных РБИ | 1 016,5 тыс.руб. | 3 376,73 тыс. руб. | 1 617,78 тыс. руб. | 232,2 | -52,1 | 59,15 | ||
Источник:составлена автором на основе документа: Показатели эффективности деятельности АУ УР «Республиканский бизнес - инкубатор» за 2013-2016 годы.
Из таблицы 5 видим, что в 2015 году по сравнениюс 2013 наблюдается положительная динамика и рост финансово-экономических показателей эффективности деятельности как самого бизнес-инкубатора, так и его резидентов. Однако с 2014 года количество резидентов осталось прежним, а темп прироста оборота субъектов МП составил 28,8% относительно 2014 года.
Помимо оказания основных услуг в рамках государственного задания бизнес-инкубатор оказывает платные услуги в целях привлечения дополнительных финансовых средств для обеспечения, развития и совершенствования АУ РБИ.
Бизнес-инкубатор соответствует основным требованиям, утвержденным Приказом Минэкономразвития России от 1 июля 2014 г. № 411.
В настоящее время существует множество методик оценки эффективности деятельности субъектов инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства. Методики отличаются друг от друга спецификой деятельности своих фирм-резидентов, имеют преимущества и недостатки. В таблице 6 приведен сравнительный анализ методик оценки эффективности деятельности бизнес-инкубаторов в зависимости от специфики деятельности их фирм-резидентов.
Таблица 6 – Сравнительный анализ методик оценки эффективности деятельности БИ в зависимости от специфики деятельности их фирм-резидентов
| № | Название методики оценки эффективности деятельности БИ | Направление деятельности фирмы-резидентов | Суть методики | Преимущества | Недостатки |
| Оценка эффективности бизнес-инкубатора производственного назначения | Производственного назначения | Заключается в проведении анкетирования среди фирм-резидентов | Достаточно полный перечень анализируемых показателей | Результат определяется исходя из субъективных оценок |
Окончание таблицы 6
| № | Название методики оценки эффективности деятельности БИ | Направление деятельности фирмы-резидентов | Суть методики | Преимущества | Недостатки |
| Оценка эффективности деятельности бизнес-инкубатора (методика РАИР) | - | Основана на системном подходе: оценка осуществляется по трем направлениям: обслуживание субъектов МСП, окупаемость, социально-экономический эффект | Отдельно рассматривается экономическая и инвестиционная ценность бизнес-инкубатора | Сложность расчета отдельных показателей оценки и анализа деятельности бизнес-инкубатора | |
| Оценка эффективности деятельности бизнес-инкубатора на основе расчета интегральных показателей развития малого предпринимательства | - | Заключается в расчете интегральных показателей | Использование средней геометрической в расчетах; методика позволяет привести к единому знаменателю показатели, измеряемые в различных единицах и обеспечивает учет динамики отдельных показателей | Сложность расчета отдельных показателей оценки и анализа деятельности бизнес-инкубатора | |
| Оценка функционирования бизнес-инкубаторов как элемента спин-офф стратегии университетов | Коммерциализация знаний и технологий | Фирмы-резиденты рассматриваются как компании спин-офф | Учитывает интересы университетов и научно-исследовательских организаций | Методика применима только для тех БИ, учредителями которых являются университеты; в методике не анализируются показатели производственного назначения |
Источник: составлена автором на основе работы: Матвеева, И. В. Сравнительный анализ методик оценки эффективности деятельности субъектов инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства. – 2013. – С. 38
Предприятие оценку эффективности деятельности не проводит самостоятельно, а поручает исполнителю – некоммерческому партнерству «Институты развития малого и среднего бизнеса». Согласно отчетам исполнителя деятельность АУ РБИ за 2014, 2013 годы признана эффективной. В 2013 года исполнителем в качестве рекомендации предложено проводить оценку эффективности деятельности БИ по методике РАИР, однако эта рекомендация не была выполнена и на текущий момент, эффективность деятельности АУ РБИ проанализировать по данным методикам не предоставляется возможным.
Стоит отметить, что ни приведенные выше методики, ни представленные ниже показатели эффективности деятельности АУ УР РБИ не учитывают инновационную составляющую предприятия.
Таблица 7 - Показатели эффективности деятельности автономного учреждения Удмуртской Республики «Республиканский бизнес-инкубатор» за 2013-2016 годы
| № п/п | Наименование показателя | 2013г. | 2014 г. | 2015 г. | Темпы прироста, % | ||
| 2014 к 2013 | 2015 к 2014 | 2015 к 2013 | |||||
| Показатели эффективности деятельности СМП, размещенных в АУ РБИ | |||||||
| 1. | Валовый объем продаж, тыс. руб. | 51 265 | 96 731 | 100 800 | 88,7 | 4,2 | 96,6 |
| 2. | Суммарные налоговые отчисления, тыс. руб. | 3 575 | 5 396 | 7 497 | 50,9 | 38,9 | 109,7 |
| 3. | Созданные и сохраненные рабочие места, чел. | 43,8 | -12,4 | 26,0 | |||
| Показатели эффективности деятельности АУ РБИ | |||||||
| 4. | Суммарные налоговые отчисления, тыс. руб. | 1 016,5 | 3 376,73 | 1 617,78 | 232,2 | -52,1 | 59,2 |
| 5. | Количество резидентов получивших государственную услугу, СМП | 8,9 | -4,1 | 4,4 |
Источник:составлена автором на основе документа: Показатели эффективности деятельности АУ УР «Республиканский бизнес - инкубатор» за 2013-2016 годы.
Говоря о показателях эффективности деятельности организации (представлены в таблице 7), необходимо отметить бюджетную и социальную эффективность бизнес-инкубатора. На рисунке 11 представлена динамика суммарных налоговых отчислений организации.
Бюджетная эффективность — относительный показатель эффекта для бюджета в результате осуществления предприятием государственной функции, реализации программы, инвестиционного проекта.
Социальная эффективность – выражает степень удовлетворения личных потребностей общества. Показывает, насколько хозяйственная деятельность направл<