Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20

...

Если вы хотите приобрести какое-то качество, поступайте так, будто оно уже у вас есть.

Уильям Джеймс (1)

...

Одно блестящее качество добавляет сияния другому или скрывает вопиющий недостаток.

Уильям Хэзлитт

У менеджера 80/20 могут быть любые качества из тех, о которых рассказывалось в этой книге. Он может быть любознательным, суперконнектором, воздействующим, освободителем, наставником, искателем смыслов, располагать временем, упрощать, лениться и мыслить стратегически. Но я никогда не встречал менеджера, который бы полностью воплощал все эти черты.

Люди обычно больше склонны к каким-то одним качествам по сравнению с другими. Например, у меня не очень получается с ленью и наставничеством даже после многолетних усилий в этих направлениях.

С точки зрения Принципа, наверное, будет лучше совершенствовать свои наиболее сильные стороны и не очень беспокоиться об исправлении слабых.

Десять описанных качеств надо рассматривать как разные способы стать менеджером 80/20, а не перечень требуемых личных экспертиз. Достижение управленческого совершенства всего лишь в одной из этих плоскостей полностью изменит вашу работу и карьеру.

И в то же время каждое из этих качеств важно для суперэффективного менеджмента. Освоение каждого из них может оказаться непростой задачей, но в долгосрочной перспективе вы получите пользу, несоизмеримую с усилиями, которые могут для этого потребоваться.

Резюмируем основные аспекты каждого из десяти способовЛюбознательность

Если не считать детей и детективов, очень немногие люди постоянно задают вопросы. Но менеджеры должны это делать. Мир не таков, каким кажется. Все обращают внимание на усредненные данные, хотя на самом деле бизнес определяют крайние величины. За каждым средним значением скрыты несколько исключительных свойств или показателей и массы средних или негативных. Главное – выявить их.

Есть некоторые вопросы, которые полезно задавать всегда. Например:

1. Есть ли какие-то особенно прибыльные контенты или продукты? (Ответ – да.) 2. Какая замечательная идея помогла бы «выстрелить» моей карьере и бизнесу?

3. Кто и как достигает выдающихся результатов?

4. Как я могу делать нечто важное в 10–20 раз лучше?

5. Как я могу получить намного больше, затратив намного меньше?

6. Кто мой главный клиент?

7. Что сдерживает меня больше всего?

Суперконнективность

Решительные изменения в нашей жизни случаются редко. Как ни странно, они часто происходят благодаря людям с периферии нашего круга общения или даже тем, о существовании которых мы успели забыть. В изненной лотерее мы задорого покупаем «красные билетики»: квалификацию, богатый опыт и упорный труд. Но мы можем задешево обзавестись массой «зеленых билетиков»: случайными связями с людьми, которые находятся вне нашего обычного круга общения. Каждый из этих «зеленых билетиков» способен перевести вашу жизнь на другой качественный уровень.

Саую большую пользу приносят (и извлекают для себя) люди, которые регулярно сводят между собой своих знакомых. Эти суперконнекторы естественным образом оказываются на перекрестках свежих идей и новых возможностей.

Наш мир – маленький мир, потому что суперконнекторы объединяют людей, находящихся в не связанных между собой областях. Суперконнекторов немного, но они оказывают большое влияние на развитие общества.

Стать менеджером-суперконнектором просто, а результаты этого несопоставимы с возможными усилиями.

Наставничество

Вы всегда тепло вспоминаете своих руководителей, которые научили вас чему-то. Они были наставниками. Менеджеры-наставники всегда открыты и в отношении своих побед, и в отношении поражений.

Поддержка и руководство нужны всем. Без них нельзя работать результативно.

Многие считают наставничество большим делом. Это так с точки зрения результата, но не с точки зрения времени и сил, которые для него требуются. Несколько минут в неделю с правильно выбранным человеком, в правильно выбранное время и в правильной форме могут совершать чудеса. Вы можете полностью изменять ситуацию без серьезных усилий.

Обращайте внимание на признаки того, что вашим коллегам нужна поддержка.

Обращайте внимание на то, что делается правильно, и искренне хвалите человека.

Используйте десять способов помощи в достижении отличных результатов.

Создавайте пирамиду наставничества: настаивайте на том, чтобы каждый из ваших сотрудников был наставником для двух своих коллег.

Когда наставник нужен вам, выбирайте именно того человека, которого хотите, внимательно слушайте сказанное, просите о помощи, только когда вы действительно в ней нуждаетесь, не отнимайте слишком много времени и старайтесь быть взаимно полезны.

Наставничество особенно эффективно, если оно доставляет удовольствие.

Воздействие

Когда нас по-настоящему что-то интересует, наше подсознание постоянно занято поиском решения этой проблемы. Визуализируйте свой успех. Если это невозможно на вашей нынешней работе, найдите более подходящую обстановку.

Достигайте успехов в своей области, используя идеи, доказавшие свою результативность в других отраслях.

Сократите количество принимаемых решений на 90 % и увеличьте время, нужное вам для обдумывания важнейших вопросов.

Отсутствие доверия пагубно сказывается на результатах, а доверительная обстановка позволяет делать больше, быстрее и с удовольствием.

Работайте только с людьми категории «А» – и как руководитель, и как подчиненный.

Максимально используйте средства компании, в которой вы работаете. Если проект сулит высокую рентабельность, добивайтесь максимальной суммы инвестиций в него. В случае больших инвестиций существенно большие риски возникают у предпринимателей, но редко когда у менеджеров.

Освобождение

В 1960 г. Дуглас Макгрегор выявил два разных типа руководства. Метод Х, основанный на командах и контроле, предполагает, что люди не будут работать без надзора или безденежной мотивации. Метод Y предполагает, что людей мотивирует любознательность, стремление к сотрудничеству и желание применить свои навыки и умения. В любом деле, где важен творческий подход, метод Y обеспечивает 80 % результата.

В то же время большинство компаний (включая самые успешные и в самых интересных отраслях) придерживаются метода Х.

Бессмысленно пытаться применять метод Y, если фирма применяет метод Х.

Освобождение подчиненных от контроля требует волевого усилия. Быть менеджером-освободителем не означает сюсюканья. Это требует полной честности и открытости одновременно с высокой требовательностью, но окупается сторицей.

Поиск смысла

Смысл нашей жизни и работы обретается самореализацией. Управление – творческое занятие, изобилующее возможностями для собственного творчества.

Влияние личности на бизнес может быть в сотни раз сильнее влияния заурядных людей. Прорывы обеспечиваются минимальным количеством идей, предприятий, продуктов, процессов, клиентов и индивидуальностей. В этом контексте Принцип 80/20 скорее является принципом 99/1.

Личное творчество и новаторство – исключительно редкие и ценные ресурсы. Настоящий успех основан на уникальных достижениях, составляющих ценность для многих других людей.

Смыслы также подчинены Принципу. Немногие люди, обретшие смысл в своей деятельности, являются двигателями мирового прогресса.

Время

В течение многих веков время работы и ее результаты были неразрывно связаны между собой. Сегодня эта напряженная связь отсутствует. Ценность результата не определяется количеством затраченных человеко-часов. Опытным путем подтверждено, что наличие свободного времени повышает профессиональную состоятельность. Меньшее количество рабочего времени положительно влияет на результат. Но многие менеджеры поступают от обратного. Они продолжают работать долго, хотя их результативность падает.

С точки зрения критерия 80/20, мы могли бы работать два дня в неделю, делая за это время на 60 % больше, чем в течение обычной 5-дневной рабочей недели. Однако для творческой работы и высокопоставленного руководства и это является существенной недооценкой. Всего несколько важнейших действий или решений, принятых на протяжении недели, месяца или даже года, могут создавать 99 % ценности за 1 % времени.

Наблюдение за работой менеджеров показывает, что большинство из них просто суетятся. Им нравится , когда их прерывают или когда возникают проблемы, которые нужно срочно решать. Очень трудно не отвлекаясь работать только над важными темами, это свойственно лишь немногим управленцам.

Чтобы плыть против течения, потребуются дисциплина и нонконформизм, но такое поведение ведет к существенным улучшениям в работе и жизни.

Упрощение

Самые успешные менеджеры умеют кратко, наглядно и понятно представить самую сложную картину. Большинство менеджеров любят сложность, поэтому упрощение противоречит их привычкам и дается непросто. Однако все станет намного легче, если признать собственную склонность к усложнению и начать преодолевать ее.

Избегайте проблем, которые нельзя упростить. Вместо этого сосредоточьтесь на нескольких важных задачах, которые можно упростить и решить результативно.

Решения не обязательно требуют понимания всех хитросплетений. Можно экспериментировать, не будучи уверенным, что это единственно правильное решение.

Главная сложность бизнеса с инновационной составляющей заключается в упрощении продукта для достижения его максимальной доступности и удобства в использовании. Добиться упрощения сложно, но это верный путь к рыночной экспансии.

Начинайте каждый день и каждую неделю с одной простой задачи.

Искусство упрощать открывает коллективу возможности решения задач, считавшихся неразрешимыми. Упрощать – значит руководить.

Лень

Лень – двигатель прогресса, но только в сочетании с умными мыслями и высокими амбициями. Из умных, но ленивых менеджеров вырастают лучшие руководители.

Лень заставляет быть избирательным, а успех требует избирательности. Нам лучше удаются важные решения и крупные прорывы, если у нас есть время и свобода сосредоточиться на них.

Все успешные карьеры в бизнесе строятся на немногочисленных критически важных решениях.

Врожденная лень не может быть предметом восхищения. Лучшие менеджеры-лентяи годами приобретали свою лень.

Стратегия

Стратегические менеджеры придумывают совершенно новые способы ведения бизнеса в своих областях. Они придумывают и создают более совершенную бизнес-модель и стратегию ее реализации, обладая смелостью и решимостью претворить ее в будущее.

Менеджеры, которые перестраивают свои отрасли, обычно:

представляют собой новый тип личности для данной области;

существенно увеличивают степень сотрудничества;

изобретают новую бизнес-модель, резко сокращающую затраты и увеличивающую прибыльность;

по-новому привлекают клиентов и/или

сами являются носителем бренда и образцом для своей организации.

Что общего у всех способов стать менеджером 80/20?

Сводя менеджера 80/20 к набору качеств и действий, можно упустить из виду главное, чересчур усложнив нечто очень простое и значительное. Суть менеджера 80/20 в постоянном стремлении к достижению результатов и пониманию того, что путь к ним может быть извилистым.

Быть менеджером 80/20 – значит каждый день думать о том, какой великой цели можно достичь с минимумом усилий. Для плодотворной жизни и работы требуются оба этих компонента: и простота, и амбициозность. Упорно работающие, но не видящие леса за деревьями менеджеры не достигнут крупных успехов. И то же относится к менеджерам, не имеющим высоких целей.

Если невозможно достичь хорошего результата разумными усилиями, превосходный результат не будет достигнут в яростных попытках.

Часто, чтобы достичь желаемого, бывает нужно ослабить рвение, а то и вообще взять паузу. Это не значит, что усилия должны быть перенаправлены на менее достойный результат, скорее речь может идти о том, чтобы попытаться сделать что-то другое или использовать другие подходы к достижению той же цели.

Речь не о том, что все должно происходить легко и непринужденно, но менеджеры 80/20 должны тратить свое время на то, что у них получается гораздо лучше и с меньшими усилиями , чем у любого из их коллег. Еще лучше, если это получается лучше и проще, чем у кого бы то ни было. Но на то, чтобы понять, что это, могут потребоваться годы или даже вся жизнь.

Верный способ никогда не выйти на прямой путь к успеху – упорно пытаться сделать лучше то, что не очень хорошо получается сейчас.

Вместо этого подумайте:

Что ценного – и чем больше эта ценность, тем лучше, – может получаться у меня лучше и с меньшими усилиями, чем у других? Такой образ мысли неизбежно приведет вас к применению своих уникальных знаний, силы воображения и волевых качеств. Вы должны страстно желать достижения цели и иметь пару-тройку способов сделать это быстрее, точнее и с меньшими усилиями по сравнению с остальными.

Но, кроме этого, менеджерам 80/20 известно, когда нужно ограничить свой вклад и как использовать помощь извне. Достижение цели – не сольное выступление, для этого потребуются идеи, труд, целеустремленность, а иногда и деньги других людей. Если вы возьмете на себя слишком много, вы потерпите неудачу или пожертвуете цельностью своего идеала.

Протестантское отношение к труду, характерное для Запада, может подсказать мысль о том, что Принцип похож на оправдание сладкой жизни немногочисленной элиты перед лицом каторжного труда масс. Но в этом смысле привычная этика вводит нас в заблуждение. В идеальном мире, построенном по Принципу 80/20, каждый может работать там, где он наиболее полезен, где высокие результаты достигаются быстрее и меньшими усилиями.

Огромное количество действий поглощает время, добрую волю и ресурсы бизнеса и общества в широком смысле слова: обязательное время присутствия на работе, бессмысленные совещания, раздражающий надзор, обслуживание ненужных клиентов, понуждение детей взрослыми к исполнению спорных указаний, желание выслужиться, насилие и войны.

Менеджерам – приверженцам метода Х (и их подчиненным) это представляется основой вещей. Менеджеры, исповедующие метод Y, понимают важность отказа от этого. Менеджеры-освободители по определению меньше делают сами – они освобождают и не контролируют, – все продолжает делаться без их участия и даже долгое время спустя после их смерти. ВЕРНЫЙ СПОСОБ НИКОГДА НЕ ВЫЙТИ НА ПРЯМОЙ ПУТЬ К УСПЕХУ — УПОРНО ПЫТАТЬСЯ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ТО, ЧТО НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШО ПОЛУЧАЕТСЯ СЕЙЧАС.Менеджеры 80/20 всегда будут в меньшинстве. Даже если общий уровень управленческих навыков будет расти в будущем так же, как растет сегодня по сравнению с прошлыми периодами, они будут оставаться исключением из правил независимо от принятых правил. Мир не будет полон менеджерами 80/20, поскольку это противоречило бы Принципу. Но я верю, что некоторое количество – возможно даже, некоторое количество миллионов – менеджеров 80/20 появится, чтобы изменить мир и сделать его более интересным, удобным и богатым по сравнению с тем, что мы наблюдаем сегодня.

Почему бы вам не стать одним из них?

Заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20

...

И сотворил Бог Организацию и дал ей господство над людьми.

Бытие, глава 1, стих 30А, подпункт VIII (1)

...

Есть 50 способов покинуть любовницу, но в нашем самолете есть всего шесть способов покинуть его в аварийной ситуации.

Инструктаж по правилам безопасности для пассажиров авиакомпании Southwest [16]

Менеджерам 80/20 нужна организация 80/20, точно так же, как организации 80/20 нужны менеджеры 80/20. Компании 80/20 обладают уникальными знаниями и работают с высокой прибылью, основная часть которой формируется в «звездных бизнесах», т. е. там, где они лидируют на растущем рынке. Обычно они новаторски изменяют положение дел в своих отраслях. Корпорация, демонстрирующая быстрый и устойчивый рост, является компанией 80/20, даже если ее менеджеры слыхом не слыхивали о Принципе. Если компания занимается инновациями, быстро растет, высокорентабельна и раскрепощает таланты своих менеджеров, она является фирмой 80/20, и не важно, считает ли она себя таковой.

Но, возможно, стоит взглянуть на новые типы компаний, сознательно применяющих Принцип 80/20? Как и менеджер 80/20, компания 80/20 бывает очень избирательна в своих стратегиях. Такая компания:

Тщательно подходит к определению собственной сути: сплава ее идентичности и структуры, конкурентных преимуществ (совершенство в операционной деятельности, лидерство в продукте и/или доверие клиентов), основных ресурсов, основных клиентов и причин, по которым им нравится именно эта компания, основных продуктов и процессов. А затем она постоянно работает над развитием и укреплением этой сути, делая все, чтобы эта суть проявлялась еще ярче и привлекательнее и коренным образом отличалась от предложений конкурентов. Раскрепощает сотрудников и требует открытости и честности во взаимоотношениях коллег.

Выявляет ту небольшую долю своей клиентской базы, которая обеспечивает большую часть создаваемой стоимости.

Сосредоточивает свои силы на работе именно с этой клиентурой, 100 %-ном обеспечении их потребностей и создании для них новых высокорентабельных продуктов.

Ищет новых клиентов, способных обеспечить ей столь высокую прибыльность.

Старается сделать неприбыльных клиентов прибыльными, увеличивая отпускные цены и снижая затраты на обслуживание, и отказывается от них, если такие меры не дают результатов.

Фокусируется на нескольких видах продукции и областях деятельности, обеспечивающих большую часть создаваемой стоимости, развивает их продажи и разрабатывает дополнения к ним.

Старается упростить свои основные продукты, поскольку их большая доступность может открыть широкие возможности на новых рынках.

Создает новые простые продукты.

Превращает нерентабельные продукты в рентабельные, поднимая отпускные цены и снижая затраты или увеличивая объемы производства для увеличения денежного потока. Если это безрезультатно, она отказывается от их производства.

Отказывается от области деятельности, показывающей низкую рентабельность и не связанной с обслуживанием основных клиентов.

Нацеливает каждого сотрудника на дальнейшее углубление и развитие сущностных черт фирмы.

Формулирует стратегию в одном предложении; каждый сотрудник знает, в чем она состоит и что он должен делать для ее воплощения.

Раскрепощая своих сотрудников, компания 80/20 поддерживает их рабочий тонус:

Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей. Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.

Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.

Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.

Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.

Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.

Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.

Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.

В то же время менеджеру 80/20 не обязательно оставаться в компании 80/20. Расширив горизонты своего видения и изобретательности, он может увидеть новые возможности роста, которые лучше реализовать вне рамок компании.

Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.

Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.

Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.

Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.

Примечания

Часть I

Глава 1 1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.

2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits , London: Michael Joseph, page 9.

Глава 2 1. Цит. по: Walter Isaacson (2011) Steve Jobs , London: Little Brown, стр. 78. «Маркетинговая философия» была написана Майком Марккула вскоре после создания фирмы Apple.

2. Ibid. В «Маркетинговой философии» «фокус» – вторая из трех составляющих. Две другие – это «эмпатия» в отношениях с покупателем и «индивидуальность», означающая впечатление о компании и ее продуктах, которое создается на основе заключенных в них сигналов.

3. Ibid., стр. 337.

4. ‘Apple’s Strategy with Final Cut Pro X’, http: macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 August 2011, retrieved 23 January 2012.

5. Isaacson, op. cit., стр. 466.

6. Isaacson, op. cit., стр. 474.

7. Продажи iPhone: ‘iPhone’, Wikipedia, retrieved 2 February 2012; прибыль от iPhone в сравнении с общими продажами сотовых телефонов: Isaacson, op. cit., стр. 474.

8. ‘Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet’, socialflow.com, 6 May 2011, http://blog.socialflow.com/post/ 5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-a-single, retrieved 28 September 2012.

9. Silicon Valley Insider, 31 March 2011, и собственный анализ автора.

10. Nielsen BookScan data, retrieved 24 March 2011.

11. Nielsen BookScan data, retrieved 17 October 2012.

12. Данные из Census of 21 April 1991, http://www.citypopulation.de.

13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason and Duncan J. Watts (2011) ‘Who Says What to Whom on Twitter’, Yahoo! Research, http://research.yahoo.com/node/3386, retrieved 28 September 2012.

14. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein and Mark W. Spitznagel (2009) ‘The Six Mistakes Executives Make in Risk Management’, Harvard Business Review , October, стр. 79.

15. ‘The Wealth Gap – Inequality in Numbers’, 17 January 2012, http://www.bbc.co.uk/news/business-1654898, стр. 1–2.

16. Niall Ferguson (2011) Civilization: The West and the Rest , London: Allen Lane, стр. 235.

17. New York Times , 21 June 1999. Исследователи: Bernado Huberman и Lada Adamic. 18. ‘Chaos Theory Explodes Hollywood Hype’, Independent on Sunday (London), 30 March 1997.

19. Bill Bryson (2010) At Home: A Short History of Private Life , London: Doubleday, стр. 41–42. Остальные пять растений: маниока, сорго, просо, рожь и овес.

20. David Baldacci (2010) Deliver Us From Evil , New York: Hachette, стр. 416.

21. Chris Anderson (2006) The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More , New York: Random House.

22. Anita Elberse (2008) ‘Should You Invest in the Long Tail?’, Harvard Business Review , July-August, стр. 88–96. Цитата на стр. 92.

23. Ibid., page 92.

24. Interview with Eric Schmidt for McKinsey Quarterly, September 2008.

25. Richard Koch (2004) Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More , London: Nicholas Brealey, стр. 13.

Часть II

Способ № 1: пытливый менеджер 1. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (2008) ‘Competing on Resources’, Harvard Business Review , July-August, стр. 140–150.

Способ № 2: менеджер-суперконнектор 1. Mark S. Granovetter (1973) ‘The Strength of Weak Ties’, American Journal of Sociology 78 (6) (May), стр. 1360–1380.

2. Цит. по: Isaacson, op. cit., стр. 431.

3. Granovetter, op. cit.

4. Ibid.

5. Jeffrey Travers and Stanley Milgram (1969) ‘An Experimental Study of the Small World Problem’, Society 39 (2), стр. 61—6.

6. Quoted in Stanley Milgram, ‘The Small World Problem’, Psychology Today issue 1, 1967, стр. 61–67.

7. Я был соавтором книги на эту тему, см. Richard Koch and Greg Lockwood (2010) Superconnect , London: Little, Brown; New York: W. W. Norton & Company.

Способ № 3: менеджер-наставник 1. Jack Canfield with Janet Switzer (2005) The Success Principles: How to Get From Where You Are to Where You Want to Be , New York: HarperCollins.

2. Большое спасибо Мэттью Келли за эту историю.

3. Canfield, op. cit.

Способ № 4: воздействующий менеджер 1. Ap Dijksterhuis and Loren F. Nordren (2006) ‘A Theory of Unconscious Thought’, Perspectives on Psychological Science 1 (2), стр. 95—109.

2. Isaacson, op. cit., page 100.

Способ № 5: менеджер-освободитель 1. Personal Interview, 29 March 2011.

2. Бенджамин Франклин, Предисловие к «Альманаху бедного Ричарда», цит. по: (1986) The Way to Wealth, Bedford, MA: Applewood Books, стр. 17.

Способ № 6: менеджер в поисках смысла 1. Joseph Conrad (1902, 2007) Heart of Darkness , London: Penguin.

2. Victor E. Frankel (1959, 2006) Man’s Search for Meaning , Boston: Beacon Press.

3. http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/bertrandru378106.html.

4. Charles Taylor (1989) Sources of the Self: The Making of the Modern Identity , Cambridge: Cambridge University Press, стр. 375.

5. William H. Whyte (1956) The Organization Man , New York: Simon and Schuster.

6. По заключению Уайта, «менеджер должен бороться с Организацией не из упрямства или эгоизма… Борьба должна присутствовать обязательно, потому что от него постоянно и настоятельно требуют отказа от нее… спокойствие, которое предлагает Организация, обусловлено именно этим отказом, даже несмотря на то, что это предложение делается из благосклонности. Такова суть проблемы». Ibid., page 372.

7. Peter F. Drucker (1995) Managing in a Time of Great Change , London: Butterworth-Heinemann. Цитата из эссе ‘A Century of Social Transformation’, глава 21 этой книги.

8. Andrew S. Grove (1998) Only the Paranoid Survive , London: Profile Books.

9. Richard K. Lochridge (1981) ‘Specialization’, in Carl W. Stern and George Stalk Jr. (eds) (1998) Perspectives on Strategy from the Boston Consulting Group , New York: John Wiley.

10. Среднее значение внутренней нормы рентабельности по инвестированным средствам составило 113 % (проспекты Bain Capital и личный опыт автора книги).

Способ № 7: Менеджер с неограниченнымвременем 1. Marshall McLuhan (1964, 1993) Understanding Media: The Extensions of Man , London: Routledge.

2. Manuel Castells (1996) The Rise of the Network Society (Volume 1 of The Information Age: Economy, Society and Culture ), Massachusetts: Blackwell, стр. 467 (примечание 78).

3. Цит. по: James B. Stewart (2005) DisneyWar: The Battle for the Magic Kingdom , New York: Simon and Schuster.

4. Франклин, op. cit., pages 11, 12, and 16.

5. Ibid., page 17.

6. Stewart, op. cit.

7. Graham Robb (2007) The Discovery of France , New York: W. W. Norton.

8. Jeremy Rifkin (1995, 2004) The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era , New York: Putnam.

9. Ibid., стр. 304—7. Например, в 1960 г. в США управленцы, технические специалисты и независимые профессионалы составляли 22,9 % от общего числа занятых, а к 1990 г. эта доля выросла до 29,7 %. В Великобритании этот рост проявился еще сильнее: с 11,4 % в 1961 г. до 32,8 % в 1990 г. Такая же, но менее выраженная тенденция наблюдалась в Японии: с 6,8 % в 1955 г. до 14,9 % в 1990 г.

10. http://www.bbc.co.uk/news/magazine-17155304, retrieved 22 March 2012.

11. Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work , New York: Harper and Row.

12. Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter (2009) ‘Making Time Off Predictable and Required’, Harvard Business Review, October, стр. 102—9.

13. Elliott Jaques (1961) Equitable Payment: A General Theory of Work, Differential Payment, and Individual Progress , London: Heinemann.

14. C. Northcote Parkinson (1958, 1981) The Law , Harmondsworth: Penguin.

Способ № 8: упрощающий менеджер 1. Isaacson, op. cit., page 126.

2. David Brooks (2011) The Social Animal, New York: Random House, стр. 338.

3. Quoted in Ken Favaro, Per Ola Karlsson and Gary L. Neilson (2011) ‘The Four Types of CEOs’, strategy+business , 63, стр. 45.

4. Исследование проф. Claudio Del Percio из университета Sapienza University, Рим. Цит. по: Brooks, op. cit., стр. 130.

5. M. Scott Peck (1981, 1990) The Road Less Travelled: A New Psychology of Love, Traditional Values and Spiritual Growth , London: Arrow Books.

6. Оскар Уайльд «Как важно быть серьезным», акт 1.

7. Isaacson, op. cit., page 101.

8. Ibid., page 80.

9. Ibid., page 73.

10. Ibid., page 95.

11. Ibid., page 97.

12. Ibid., page 99.

13. Ibid., page 491.

14. Ibid., page 123.

15. Warren Buffett (2010) ‘Letter to Shareholders’, in Annual Report of Berkshire Hathaway Inc.

Способ № 9: ленивый менеджер 1. John Ruskin (1851, 1903) The Works of John Ruskin , edited by E. T. Cook and Alexander Wedderburn, volume 12, Pre-Raphaelitism, London: George Allen.

2. Интервью газете Guardian , 31 March 1987.

3. Цит. по: Liz Roman Gallese (1989) ‘Counsellor to the King’, New York Times , 24 September 1989.

4. Бертран Рассел ‘In Praise of Idleness’, http://grammar.about.com/od/classicessays/a/praiseidleness.htm, retrieved 10 October 2012.

5. Эрих фон Манштейн Verlorene Seige , translated into English as Lost Victories (1958, 2004), edited by Anthony G. Powell, St. Paul, MN: Zenith., в русском переводе «Утерянные победы».

6. Бертран Рассел, op. cit.

7. Christopher Morley (1920) ‘On Laziness’, http://grammar.about.com/od/classicessays/a/onlazinessessay.htm, retrieved 10 October 2012.

8. Цит. по: Richard Koch (2005) The Breakthrough Principle of 16X , Dallas: Pritchett, стр. 17.

Способ № 10: стратегический менеджер 1. Миссия Google: Google mission statement – from Google Corporate Information, www.google.com/about/company, retrieved 19 October 2012.

Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20 1. http://thinkexist.com/quotation/if_you_want_a_quality_act_as_if_you_already_had/226772.html.

В заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20 1. Townsend, op. cit., page 7.

Об авторе

Ричард Кох – автор бестселлера Принцип 80/20, изданного тиражом более 1 млн экземпляров на 31 языке. Кроме того, он успешный предприниматель и инвестор, участвовавший в компаниях Filofax, Plymouth Gin, Belgo и Betfair. Ранее он был партнером в фирме Bain & Company и сооснователем фирмы LEK Consulting. Англичанин по происхождению, Ричард Кох живет в Португалии.

Эту книгу хорошо дополняет:

...

Важнейшие вещи не должны находиться во власти вещей неважных.

Иоганн Вольфганг фон Гёте

Начни с главного! 1 удивительно простой закон феноменального успеха

ОТРЫВОК: Все одинаково важноРавенство – достойная цель, когда речь идет о правосудии или правах человека. Но в обычном мире результаты никогда не бывают равны. Независимо от полученных оценок два ученика никогда не бывают полностью равны один другому. Независимо от стараний судей результаты конкурсов необъективны. Независимо от уровня способностей все талантливые люди различны между собой. Нет сомнений, что все люди заслуживают одинаково справедливого отношения, но далеко не все вещи одинаково важны, когда нашей целью является успех.

Равнозначность – обман.

Все великие решения принимаются в понимании этого.

Как же быть? Если в течение дня нужно сделать массу разных дел, как определить те, что делать в первую очередь? В детстве мы делали то, что нужно, когда было пора. Пора в школу, пора делать уроки, пора делать работу по дому, мыться, идти спать . Становясь взрослее, мы получаем некоторую свободу выбора. Можешь играть, сколько хочешь, но уроки должны быть сделаны до ужина. Став взрослыми, мы получили полную свободу поступать по своему усмотрению. И поскольку выбор определяет нашу жизнь, важнейшим становится вопрос, как сделать правильный выбор в той или иной ситуации.

Положение осложняется тем, что с возрастом накапливается все больше и больше дел, которые, как нам кажется, «так или иначе должны делаться». Мы перегружены, перенапряжены и слишком многое оставляем за собой. Наше коллективное состояние вполне соответствует определению «замот».

И начинается ожесточенная борьба за выбор решения. Если нам не вполне ясно, как это делать, мы просто реагируем на обстоятельства и полагаемся на знакомый и удобный образ действий. В итоге мы можем совершать непреднамеренные действия, которые мешают нашему успеху. Мы загнанно мечемся, как персонажи второсортного фильма ужасов, и пытаемся карабкаться в окно, вместо того чтобы спокойно зайти в широко открытую дверь. Вместо одного верного решения принимается куча любых других, и вместо продвижения вперед мы попадаем в ловушку.

Когда все представляется важным и срочным, кажется, что все одинаково важно. Мы становимся деятельными и очень занятыми, но от этого успех не становится ближе. Деятельность далеко не всегда приводит к результатам, а деловитость может не иметь никакого отношения к серьезным делам.

Как сказал Генри Дэвид Торо, «быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи, – вопрос в том, чем ты занят?». Справиться с сотней бесполезных дел – не то же самое, что сделать одно важное. Не все одинаково важно, и успех не обязательно приходит к тем, кто сделал больше по сравнению с остальными. Но в повседневной жизни большинство людей считают ровно наоборот.

Много дела из ничего

Составление перечней дел – устойчивый штамп в области знаний об управлении временем и достижении успеха. Наши собственные хотелки и пожелания окружающих сыплются со всех сторон, и мы судорожно пытаемся уместить их на клочке бумаги в момент передышки или же методично вписываем их в специально разлинованный для этого блокнот. В ежедневниках и органайзерах предусматривается немало места для записи задач на день, неделю и месяц. Мобильные приложения для этих целей плодятся и размножаются, а в компьютерных программах их зашивают прямо в меню. Кажется, что со всех сторон нам советуют составлять перечни, но, несмотря на очевидную пользу, в них таится опасность.

Перечни дел служат накопителем информации о благих намерениях, но при этом они начинают терроризировать своих авторов банальными мелочами, которые следует делать только потому, что они попали в список. И в этой связи в отношении этих перечней большинство людей испытывает смешанное чувство любви и ненависти. Они могут начать расставлять нам приоритеты точно так же, как это делает электронная почта. Большинство почтовых ящиков под завязку набиты корреспонденцией, в которой содержатся якобы важные и неотложные вопросы. Заниматься каждым из этих дел по мере их поступления – все равно что кидаться смазывать все колеса при появлении малейшего скрипа. Но, как верно заметил премьер-министр Австралии Боб Хок, «самые важные вещи не всегда кричат о себе».

Успешные люди действуют иначе. У них наметан глаз на самое важное. Они выжидают ровно столько, сколько необходимо, чтобы определить приоритеты, а затем строят свою работу в соответствии с ними. По сравнению с остальными они могут откладывать вещи на потом или, наоборот, заниматься тем, что у других отложено в долгий ящик. Эти различия определяются не намерениями, а очередностью. Деятельность успешных людей всегда определяется ясным пониманием приоритетов.

В своем первозданном виде, т. е. в виде простого списка, перечень дел может легко вводить в заблуждение: это не более чем то, что вам кажется необходимым, при этом на первом месте в списке находится то, о чем вы подумали сначала. Такие списки в принципе не ориентированы на достижение успеха. Перечень дел – не более чем перечень повседневных занятий, каждое из которых занимает какое-то место в вашей жизни и в отдельно взятом ее дне, но не является основанием для следующего, чтобы они выстраивались в цепочку, последовательно ведущую к жизненному успеху. Долгие часы, потраченные на выполнение дел, занесенных в список, обычно заканчиваются полной мусорной корзиной и чистым столом, но не приносят удачи и не имеют ничего общего с успехом. Вместо перечня дел вам нужен перечень успехов – специальный список, в который включаются выдающиеся результаты.

Перечни дел обычно бывают длинными, а перечни успехов отличает краткость. Первые тащат вас в разные стороны, вторые указывают нужное направление. Первый похож на беспорядочный каталог, второй – на четкую директиву. Если перечень дел не нацелен на успех, он и не поможет вам в этом. Если в нем есть все, то вы и будете заниматься всем подряд, кроме того, что вам действительно нужно.

Итак, как же успешный человек превращает перечень дел в перечень достижений? Как определить, что самое важное из той массы дел, которыми вы могли бы заниматься каждую минуту каждого своего дня?

Возьмите себе в проводники Джурана.

Джуран взламывает код

В конце 1930-х группа менеджеров General Motors обнаружила любопытное явление, что позволило совершить у<