Формирование количественной потребности в персонале исходя из стратегии компании.
Формирование количественной потребности в персонале начинается с прогнозирования персонала. Для осуществления прогнозирования необходимо провести стратегический анализ наличия кадров на основе классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы на предприятии, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование потребности в персонале целесообразно проводить на основе анализа тенденций, с учетом демографических процессов, изменений в структуре образования, миграционных потоков и других наиболее важных факторов для данного предприятия.
Основной прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный стратегический план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленном предприятии бюджет продаж согласуется с планом производства, определяющим количество, номенклатуру производимой продукции. Исходя из данных плана продаж и производства, вычисляется количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период времени.
При прогнозировании численности персонала анализируется количество людей, доступных как в самой компании, так и вне ее с учетом текучести кадров.
Анализ персонала включает: анализ существующих человеческих ресурсов по функциям, должности, уровню квалификации, статусу, возрасту, результату продвижения и переводов, оценку изменений условий труда.
При анализе учитываются:
1. Плотность населения в пределах досягаемости организации.
2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.
3. Местный уровень безработицы.
4. Традиционная модель найма, наличие людей с требуемой квалификацией и навыками.
5. Количество выпускников местных образовательных учреждений.
6. Система миграций в пределах территории.
7. Привлекательность территории как места жительства.
8. Привлекательность организации как места работы.
9. Наличие работников на неполный рабочий день
10. Местные возможности найма жилья, покупка товаров и транспорта.
Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров. В этих расчетах велик фактор неопределенности. Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления недостатка или избытка персонала в будущем.
Если спрос быстро меняется, то расчет потребности подлежит корректировке. Расчет потребности составляется обычно на длительный период. Обычно на пять лет, поэтому корректировка необходима. Примерный расчет потребности представлен в таблице 3 [8 с. 75-85]
Таблица 3. Прогноз потребности в наборе персонала
| Показатели | 1-й год | 2-й год | 3-й год | 4-й год | 5-й год |
| СПРОС | |||||
| 1.Количество, требуемое на начало года | |||||
| 2.Изменения в прогнозе требований в течение года | +20 | - | - | - | |
| 3.требуется к концу года. Всего (1+2) | |||||
| ПРЕДЛОЖЕНИЕ | |||||
| 4.Наличие на начало года | |||||
| 5.Прирост за счет переводов и продвижений | - | - | - | ||
| 6.Потери за счет: | |||||
| а) выхода на пенсию | |||||
| б) текучести | |||||
| в) переводов и продвижений вовне | - | ||||
| г) всего потерь | |||||
| 7.Наличие на конец года, всего (4+5-6) | |||||
| ТРЕБУЕТСЯ | |||||
| 8.Нехватка или излишек (3-7) | -25 | -22 | -8 | -19 | -17 |
| 9.Потери среди нанятых в течение года | |||||
| 10.Дополнительная потребность в течение года (8+9) |
Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостатка в ресурсах и разработку мероприятий обеспечивающих покрытие этого недостатка (рис. 1.) [8 с. 80].
| 1.Стратегический план (бизнес – план) организации |
| 2.Годовые планы производства |
| 3.Анализ потребностей: спроса и предложения |
| 4.Прогноз будущих потребностей: спроса и предложения |
| 5.Планируемые действия: - подбор кадров; - обучение персонала; - сокращение штата; - повышение производительности труда. |
| 6.Мероприятия по обеспечению потребностей в персонале |
| 7.Набор персонала |
| 8.Развитие человеческих ресурсов |
Рис. 1. Механизм планирования человеческих ресурсов
2. Разработка профиля требований к будущему работнику.
Процедура подбора персонала включает три стадии:
1. Определение требований – подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости;
2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений и наборе, обращение к агентствам и консультантам;
3. Отбор кандидатов – тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора [2 с. 341-349].
Определение требований.Количество требующихся работников определяется в плане потребностей человеческих ресурсов. Кроме этого, могут возникнуть потребности во временных работниках или новых работах, которые должны быть удовлетворены. Ролевой профиль, в котором перечисляются требования к компетентности, навыкам, образованию и профессиональному опыту, задает рабочие критерии, по которым кандидатов будут оценивать на собеседовании или с помощью тестов.
Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом:
· компетентность (то, что работнику необходимо знать и уметь делать, чтобы исполнять свою роль, включая любые требуемые специальные способности и навыки);
· квалификация и дополнительное обучение (рабочая, техническая и гуманитарная специальность или дополнительная профессиональная подготовка, которую кандидат должен иметь);
· профессиональный опыт;
· требования, связанные со спецификой работы; соответствие организации (корпоративная культура, способность кандидата в ней работать);
· особые требования (командировки, работа в вечернее и ночное время и др.);
· удовлетворение ожиданий кандидата (карьерный рост, повышение квалификации, стабильность работы).
После того, как требования будут сформулированы, их следует разбить на разделы. Можно разделить на обязательные и желательные. В качестве альтернативы можно использовать одну из традиционных систем классификации.
Схема Роджера (1952):
1. физические характеристики – здоровье, телосложение, внешность, манера поведения и речи;
2. знания – образование, специальность, профессиональный опыт;
3. общий интеллект – общие интеллектуальные способности;
4. особые способности – технические навыки, навыки ручного труда, способность легко говорить и считать;
5. интересы – интеллектуальные, практические, конструкторские, связанные с физической активностью, общественные, художественные;
6. характер – терпимость, влиятельность, твердость, надежность, уверенность в себе;
7. среда – семейная среда, профессии членов семьи.
Система классификации Д. Манро-Фрейзера:
1. воздействие на других – физические характеристики, внешность, речь и манеры;
2. приобретенная квалификация – образование, профессиональная подготовка, опыт работы;
3. врожденные способности – природная сообразительность и способность к обучению;
4. мотивация – цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении;
5. адаптивность – эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, способность ладить с людьми.