Ресурсы Возможности организации рынка
Набор целей
Система целей
Программы действий
Однако для развития бизнеса "хочу" д. обрести особую форму. Во-первых, необх-мо, ч/б появились списки желаемых рез-тов развития компании за определенный период времени (например: "Хочу, ч/б оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, ч/б имя фирмы стало известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании к-рых, по прошествии заданного периода времени, м. б. бы судить о достижении или недостижении желаемого.
Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу д. проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не б. принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие м. б. заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, к-рое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего м. служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.
Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, рук-ль задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он б. уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не б. препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка б. иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии б. уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.
Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости орг-ции согласовать позиции тех людей, от к-рых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме т-ко на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, т.к. они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из к-рых кто-л. считал приоритетным, к сведению их хотя бы до 3 общих приоритетов.
2. Анализ возможностей рынка.
Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необх-мо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, ч/б план б. реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказ-ся рынок. Т-ко там м. получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.
Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется т-ко подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, к-рое м. помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, ч/б запрос на эту информацию б. корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.
Безусл-но, этот этап в созд-и основ для принятия стратегич-х реш-й м. оказ-ся самым длит-ным и трудоемким, однако объек-сть получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистич-ти и исполним-ти стратегии.
Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответст-ти за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-л. исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле н.
Как замеч-т Ю.Б. Капитанчук, предприним-ль, имеющий дело с огранич-ным кол-вом постоянных клиентов, необх-мую маркетинговую инф-цию м. получить уже из личного общения с ними. Если же необх-мо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивид-льная стратегия окаж-ся неподходящей. В подобном случае, “ ч/б понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необх-мо для начала каким-л. образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-л. общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:
- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,
- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.
Но при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особ-тей своих потреб-лей, любой фирме прих-ся учит-ть и другие факторы, влияющие на успех ее деят-ти: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, наск-ко полна и точна инф-ция по этим воп-сам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематич-й деят-ти по сбору и анализу данных о рынке , иначе говоря - маркетинговых исслед-ний, обеспечивающих менеджеров необх-мой для принятия решений инф-цией.
Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;
Как указ-т автор, на этапе определения целей ипостановки проблем влияние менеджера на послед-щие рез-ты исслед-ния особ-но велико. Тип данных, к-рые д. б. получены, полн-тью зависит от типа реш-я, к-рое Вы готовитесь принять. Ни один исслед-ль маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исслед-лю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соотв-щими) б. данные, к-рыми исслед-тель Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на 3 воп-са: кому н., ч/б исслед-ние б. проведено, зачем оно н. (реш-ю каких проб-м и как оно б. способст-ть), каковы огранич-я на его провед-е (финанс-е, времен-е и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в рез-те оказ-ся правильно опр-ными. Хорошее исслед-ние плохо постав-ных проблем - это пустая трата сил и ср-в. (37)
После того как цели и проблемы определены, м. говорить о формулировании предложений к исследованию, к-рое, по мнению автора статьи, д. включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных , к-рые б. получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.
“Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, к-рые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований м. разделить на 2 группы: кач-ные и кол-венные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о кач-вах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использ-ние кач-венных методов для провед-я маркетинговых исследований не дает возможности что-л. представить в численном виде, и получаемые в рез-те данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, т.е. способствуют анализу психологии потребителей.
Капитанчук также приводит пр-ры типов данных, к-рые м. получить кач-ными и колич-ными методами:
Таблица 7. ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.
| Качественные методы | Количественные методы |
| 1. В отношении клиентов позволяют опр-лить: | |
| - что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы); | - общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги); |
| - поведение покупателя при принятии решения о покупке; | - потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей; |
| - условия и время использования товаров и услуг; | |
| - степень важности обладания каким-либо благом; | -устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам; |
| - типы кл-тов на основе психологич-х критериев; | спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей; |
| - изменение потребностей клиентов с течением времени ( и с чем оно связано); | |
| 2. В отношении товаров позволяют определить: | |
| - какова жизненная фаза товаров; (ч/б предвидеть изменения спроса); | - общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами; |
| - каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами; | - структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”); |
| -соответствует ли товар потреб-тям потребителей; | - частоту обнов-ния товаров, сезонность спроса; |
| - динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени; | - уровень и скорость проникновения товара на рынок; |
| - сущест-т ли плохо или недостаточно использ-ные сегменты рынка, на к-рых м. совершить прорыв; | эластичность спроса (напр-р, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%); |
| 3. В отношении рекламы позволяют опр-ть: | |
| - то, чего не следует касаться в рекламе; | - осведомленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными; |
| - какой тип рекламы надо использовать; | - эффективность рекламы; |
| - протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства); | - эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.); |
| - как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики; | |
| 4. В отношении системы сбыта позв-т опр-ть: | |
| - соотв-е имиджа торговой точки типу товара; | -части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия; |
| - качество обслуживания; | -результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.); |
| - помехи, не имеющие отнош-я к кач-ву продукта; | - количество пробных и повторных покупок; |
| 5. В отношении посредников позволяют опр-ть: | |
| - какое предст-ние имеют сбыт-ки о поставщиках; | - каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности; |
| - как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков; | - долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте; |
| - условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами; | - процент, к-рый получает торговое предпр-е от сбыта Ваших и конкур-ных товаров; |
| - мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения); | - какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу; |
Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя . Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 ч-к, т.к. этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более ч-к, что необх-мо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).
Т.о., мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой инф-ции для выбора оптим-ной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых рез-тов исследования, ч/б получаемая инф-ция действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.
3. Анализ ресурсов организации.
Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.
Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов д. дать ответ на воп-с, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их м. достать. Поск-ку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деят-ти. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить воп-с и с использованием ресурсов, как это б., например, в одной полиграфической компании.
История развития фирмы нач-сь с создания полиграфического произв-ва, к-рое, становясь все более и более обеспеч-ным с точки зрения оборуд-ния, стало со вр-нем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у рук-ля бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-напр-ние – деревообраб-ку, к к-рому у него давно лежала душа. Большая часть финанс-х ресурсов, к-рые зарабат-лись на заказах по полиграфии, стала напр-ся в деревообраб-ку, к-рая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не т-ко первого лица, но и технич-го директора, к-рый вынужден б. одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфич-м бизнесе, к-рые не т-ко не получали премий за свою работу, но и не имели возмож-ти расширять дело.
В это время развитие полиграфич-го напр-ния привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, к-рым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это б. большой удачей для фирмы, к-рая, т.о. получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не б. расставлены, ресурсы не б. распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, к-рые она м. бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о к-рой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".
На основе опр-ния и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов орг-ции - появляется возмож-ть выработать согласованное видение направления развития орг-ции в бизнесе и задать систему стратегич-х целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до 3 лет) и краткосрочную (до года) перспективу. Возник-щая в этой связи ясность и опр-ность позволяют поставить четкие задачи сотруд-кам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, ч/б они м. максимально работать на стратегич-е приоритеты. Когда стан-ся понятно, что н. делать (каковы цели компании?), кто б. отвечать за их достиж-е (как распред-ся зоны ответст-ти по подразд-ниям и сотруд-кам?), то остается лишь решить воп-с – как это б. осуществлено? Последнее относ-ся уже к формир-нию стратегич-х планов и программ, нацеленных на получ-е заданных бизнес-рез-тов. Все вместе это дает возмож-ть компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.
Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций приним-щих стратегич-е решения лиц – объективная необх-ть; оно играет принцип-ную роль для устойчивости орг-ции в бизнесе. Само же соглас-ние позиций имеет сугубо психологич-ю природу и чаще всего упир-ся в личностные особ-ти людей или их коммуник-вные навыки. Амбиции, обиды, притяз-я часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегич-го разв-я компании.
Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей орг-ции потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из к-рых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного рук-ля к другому, ища возмож-ти воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются т-ко тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, к-рыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.
Т.о., мы хотим еще раз обратить вним-е на то, что ось "Веретена" орг. разв-я", соед-щая идею орг-ции с ее миссией и стратегией, представ-т собой тот стержень, вокруг к-рого строится вся жизнь орг-ции. Энергию вращ-ю придает мотивация менеджеров и сотруд-ков компании. И для того, ч/б этот стержень вып-нял свои ф-ции, он д. б., во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемст-ть идеи орг-ции в ее миссии и стратегии, ч/з к-рые учредители и сотруд-ки бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно опр-ные перспективы развития дела.
Время.
"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешит-ти!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое знач-е для понимания механизмов достиж-я успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере ч-ской деят-ти, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.
Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" орг-ционного развития, на основе к-рой анализир-ся орг-ции в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.
"Прошлое" компании: организационная культура.
Любая орг-ция, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история м. б. короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", к-рый склад-ся в орг-ции. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, к-рые в своем уникальном сочетании созд-т особый "дух" и стиль жизни, харак-зующий именно данную структуру. Сформированная орг. культура оказ-т сильное влияние на отдельных людей в орг-ции и на орг-цию как целое, выступая таким фактором, с к-рым нельзя не считаться и к-рое м. б. либо хорошим подспорьем в упр-нии орг-цией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталк-ся, когда сложившиеся в компании отношения, например, м/у учредителями и наемными сотруд-ками, не позволяют построить эффективную систему упр-я бизнесом. "История, представ-ная в настоящем", - так определяет орг-ционную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142 , с. 3).
Орг. культура - самая "психологич-я" часть нашего "Веретена", потому что опис-мые ею феномены традиц-но относ-ся к обл-ти психологии орг-ций. Как видно из анализа разных исслед-ских подходов, даже в опр-нии самого понятия "орг. культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", к-рый строится на основе неких базовых, не поддающихся формулир-ке и безоговорочно приним-мых членами орг-ции предполож-й. Корп-вная культура "живет" в единой символике, посредством к-рой перед-ся ценностные ориентации, негласные правила повед-я, представ-ния о "принятом" и "не принятом" образе дейст-й, раздел-мые сотруд-ками нормы, ценности, убежд-я и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодейст-й как внутри орг-ции, так и за ее пределами.
Приведем одно из определений орг. культуры, которое дает в пособии для рук-лей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша орг. культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, к-рый держит, это масло, к-рое смягчает" И далее: "Орг. культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в рез-те этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется т-ко своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь рук-ля", - пишет исследователь (142, с. 3).
Несмотря на различие конкретных формулир-к, в разговоре о корп-вной или орг. культуре авторы лишь так или иначе перестав-т акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологич-й реальности, к-рая, повторим еще раз, задает тон жизни всей орг-ции и поведению ее сотруд-ков. Эту реальность американский исслед-ль и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" орг-ции (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что поним-ся под выраж-ем: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работ-щие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-л. говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).
Приведем пример одной из торговых орг-ций, с к-рой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, к-рые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за неск-ко месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.
На основе таких успехов компания, естест-но, стала расширяться. Кем же б. те новые сотрудники, к-рых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это б. либо друзья детства, либо череда уч-ков, к-рые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверж-но трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой орг-ции, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.
Апофеозом выражения духа корп-вной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, наз-мого в народе "тарзанкой", где треб-лось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день рук-ль фирмы, сам отчаянный авантюрист и ч-к весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и б. лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не м. этого сделать, м. с понедельника не выходить на работу...
Т.о., объединяя весь "психологич-й " базис жизни орг-ции как группы, орг. культура стан-ся той реальной психологией орг-ции, к-рая несет в себе уник-е черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с нек-рым допущ-ем здесь м. провести аналогию м/у отдельным ч-ком и группой (сообщ-вом) людей. Каждый ч-к имеет уникальные личностные свойства и хар-стики. Личность ч-ка формир-ся на основе природных данных в силу его включен-ти в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении – формир-ся "личность" группы людей (орг-ции, корпорации) или групповая (орг-ционная, корпоративная) культура" (44).
Однако, считает автор, "и личность ч-ка, и орг. культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. М. говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности ч-ка или орг. культуры. При этом влияние личности ч-ка на его поведение и развитие, так же, как и влияние орг. культуры на "поведение" и развитие орг-ции, очень существенно" (там же).
Итак, мы выяснили, что орг. культура имеет принцип-ное значение для понимания любой орг-ции. Именно этим объясн-ся тот факт, что диагностич-я работа консультанта всегда включ-т в себя моменты изучения истории и пути разв-я компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений м/у людьми, как встраивались в орг-цию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как склад-лись и склад-ся отношения м/у разными подразделениями компании, м/у "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, м/у рук-лями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях м/у разными поколениями сотруд-ков, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу орг. культуры любой компании закладывают ее основатели, к-рые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе опр-т будущие ключевые моменты орг. культуры.
Однако на то, как складывается орг. культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы орг. культуры, Эдгара Шайна (145, 146), среди них особое значение имеют 2 группы трудностей, с к-рыми сталк-ся любая орг-ция: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием орг-ции во внешнем мире (для бизнес-орг-ции - это рынок, в к-ром н. найти свою нишу, занять опр-ную позицию в конк-тной борьбе, построить отнош-я с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда орг-ции удается выжить на рынке, она стан-ся способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и ср-вам их достиж-я, задать критерии оценки рез-тов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.
Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Такого рода рез-ты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-орг-циях, к-рые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", рук-ли и сотруд-ки часто жалуются на отсутст-е единого поля норм и границ дозволен-го и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед орг-цией на опр-ном этапе ее разв-я, в ее решении м. сущест-но помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Орг. культура, безусловно, самый консервативный элемент орг-ционной жизни, к-рый наиболее активно сопротив-ся любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
В одном из выпусков журнала "Эксперт" рук-ль крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям произв-ва и управления началась с регулярного размещения в соотв-щих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотруд-ками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолж-сь почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента орг. культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.
Подводя итоги разговору об орг. культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в орг. культуры д. нач-ся любые орг-ционные изменения. В противном случае б. иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, к-рые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена орг. развития" оппозицию орг. культуре составляют орг. изменения, силу и точность к-рых н. очень точно соизмерять, ч/б орг-ция в бизнесе не потеряла своей устойчивости.
"Будущее" компании: организационные изменения.
Верхняя часть "Веретена" относится к будущему орг-ции. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, к-рый предст-т пройти в своем развитии, это те достиж-я и неудачи, с к-рыми придется при этом столкнуться. В будущем орг-ции представ-ны и те орг. изменения, ч/з к-рые компании придется пройти, ч/б решить свои стратегич-е задачи и достичь целей своего развития.
При этом сами изменения м. носить как стихийный, эволюц-ный характер, или стать рез-том целенапр-ных воздействий. Для орг-ций в бизнесе хар-рно то, что они практически все время естест-ным образом находятся в процессе орг-ционных изменений, особенно те из них, к-рые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.
Эффективность любого рода орг. изменений зависит от ряда факторов, главные из к-рых нашли свое отражение в формуле орг-ционных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.
C = ( Ds x V x Fs ) > R, где
C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность рук-лей и сотруд-ков существующим в орг-ции положением дел;
V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.
Итак, согласно формуле орг-ционных изменений, любое изменение в орг-ции возможно осуществить, если произведение в скобках оказ-ся больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот воп-с сначала с помощью аналогии.
Представьте себе, напр-р, что Вы думаете о необх-ти ремонта в своем доме. Если Вам уже надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, т.е. основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетв-ти относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой д. стать в рез-те этого ремонта Ваша квартира, то м. вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что н. б. делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.
Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, к-рые помогли бы убедить окруж-щих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказ-ся весомее и сущест-нее принятых и обдум-ных решений.
Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для орг-ции. Все произведение в скобках обратится в ноль, если б. равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим полож