Что такое персонал в бизнесе?

В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, к-рых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, к-рые проходит бизнес на разных этапах своего становления.

Для Предприним-ля его персонал, в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, - это, как правило, вспомог-ные исп-ли. Те, кому он м. передать часть своих обяз-тей, кто выполняет дела, до к-рых у него самого не доходят руки. Это также нек-рые спец-сты, как например, бухгалтер, к-рые "закрывают" собой функции, в к-рых Предприним-ль профес-льно не компетентен. В связи с тем что без Предприним-ля бизнес не м. существовать самост-льно и стоит изъять из дела Предприним-ля, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.

Важный отличит-ный признак перехода от стадии Предприним-ля к стадии Менеджера - это то, что дело уже м. б. в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже м. б. продано. Для того, ч/б это стало возможно, Бизнесмен д. создать из работающих у него людей самост-льно функционир-щую орг-цию, распределить в ней упр-ние текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить напр-ния работы хорошими спец-стами. При этом люди на различных позициях д. б. заменяемыми и в то же время - устойчиво привяз-ными к орг-ции, для того ч/б обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деят-ти, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие спец-сты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже м. б. превосх-ть самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, ч/б собрать у себя лучших спец-стов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь станов-ся координация и увязка потенциала, живущего людях, т.о., ч/б он б. направлен на достиж-е цели орг-ции, а не на противостояние друг другу.

"Кадры решают все", - прозорливо заметил в свое время великий вождь всех времен и народов. Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе, когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предприним-ля. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его "ноги" не идут туда, "руки" охватил паралич, а "уши" перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты хорошо знают себе цену, и для того, ч/б они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, н. суметь предложить им интересные для них условия и так точно простроить отношения, ч/б у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом - о самых разнообразных отношениях, возникающих м/у бизнесменами и их сотрудниками, м/у самими сотрудниками, м/у персоналом и делом - нам необходимо поговорить в этом разделе.

Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе преследует свои интересы. Для Бизнесмена - это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответст-ти и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все б. так просто, то не о чем б. бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции - и своя ответственность.

Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: "Хозяева!" (и непременно - с ударением на последнем слове), упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии - всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, "90 % проблем каждого бизнеса - это проблемы его первого рук-ля". Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответст-ти за развитие его дела, разве т-ко за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и орг-ция контроля за его деят-тью все равно остается ответст-тью Бизнесмена.

Но б. бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.

Бизнесмен действительно является Хозяином, к-рый в любой момент имеет право сказать: "Моя фирма. Что хочу, то и делаю". Более того, как т-ко он нанимает на работу первого работ-ка, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют "прибавочной стоимостью". Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это вместе взятое не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, к-рый м. делать со своими крепостными то, что хочет.

Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу.

В любой бизнес-орг-ции, куда ч-к приходит на работу, его труд б. эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна ч-ку - его полное право делать свой выбор. Он м. идти на гос-венную службу, где его труд точно так же б. эксплуатировать гос-во, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос т-ко в интенсивности, но и здесь м. сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача "Скорой помощи" с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор - это безработица, т.е. отсутствие всяческой эксплуатации. Третий - это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.

Т.о., работник, прежде всего, несет ответст-ть за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответст-ть и за принятие контракта, к-рый предлагает ему наниматель. Контракта, в к-ром черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работ-ку такую-то заработную плату, такие-то и такие-то соц-е льготы, такие-то возмож-ти и в обмен на этособирается требовать с работ-ка кач-ного исполнения соотв-щих функций, достижения опр-ных рез-тов и т.п. И если работник, подписав контракт и получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает т-ко какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или "объективные обстоятельства", не м. служить оправданием того, что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны б. бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: "Не м. выполнить свои обяз-ва из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника", или "…потому что не справляюсь с объективными обст-вами в виде преимущества конкурентов на рынке", или что-л. еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно к-рого м. б. бы б. уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены.

Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку - так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов.

Рук-ль крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, к-рые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали вып-ние поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с "протестантами" позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему - невыполнение обещаний, данных Генеральным директором каждому конкретному ч-ку. "Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату", - говорил один. "...То он поможет с покупкой квартиры," - сообщал другой. "...То он назначит меня на должность директора магазина," - добавлял третий.

Получив от сотруд-ков разреш-е напомнить рук-лю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков ч-к и пришли с ним на встречу к дирек-ру. Прочитав список, он схватился за голову: "Неужто я все это обещал? Как же так получилось? Ну да, у нас б. горячка, я помню, что я бегал там и все пытался как-то подстег-ть ситуацию". И, еще раз взглянув на список: "Но я же не м. все это вып-ть! Каждое по отдель-ти - еще куда ни шло. Но все вместе - у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?"

Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет – подгот-ть и вывесить приказ, к-рый начинался бы строками: "Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотруд-кам в период с.... по..., счит-ся недейст-льными". А серьезно - срочно подгот-ть и реализ-ть программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и - найти себе серьезного секретаря-референта, к-рый бы в дальнейшем фиксир-л и официально оформлял то, что говорится людям.

Это – взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возмож-ти таятся и на стороне персонала.

Однажды, работая в одной из СК, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря - референта. Этому очаровательному созданию б. тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму неск-ко месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью б. то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не м. разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством рук-ль, к-рому неловко б. огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу, просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, к-рая м. бы б. использована для блага фирмы.

Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть какое-то увлечение ч-ка, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение м. б. реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать т-ко одно дело - всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действит-тью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь - с рюкзаком за спиной, - а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты б. то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто д. б. прийти и дать все это сразу и немедленно. Рук-ль фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение.

Здесь пора сделать одно важное обобщ-е, к-рого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес - особый, совершенно самост-льный вид деят-ти. Но в этой деят-ти, как и во всех других, треб-ся свой профессион-зм. Бизнес н. делать профес-льно, как со стороны рук-ля, так и со стороны сотруд-ков. И так же как существует профес-льная пригодность и непригодность в других видах деят-ти, существует она и в бизнесе.

Треб-ния и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множ-ве разнообраз-х книг, учеб-ков и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т.п. (см. напр. 5; 20; 34; 47; 66; 82; 84). В этих книгах м. найти и выбрать для себя подх-щий вариант поиска, отбора и приема сотруд-ков на фирму, заключения с ними контрактов, орг-ции кадрового учета, проведения аттестаций, разраб-ки "рабочих книг персонала", мотивации, внедрения с-мы карьерного роста и т.п.

Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологи в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов.

Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт, приводя данные опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тыс. своих членов (107). Рез-ты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же заним-ся, достигает более чем скромной величины - $400 в год. Среди использ-мых тестов примен-ся как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров рез-тами очень низка. По частоте использ-ния тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте - психологические тесты, далее - тесты рабочих навыков, за ними - "поведенческая симуляция" (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в к-ром б. работать ч-к) и на последнем месте - полиграф ("детектор лжи"). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаще проходят ч/з полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты - через "поведенческую симуляцию".

Мы видим свою задачу не в том, ч/б повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказ-ть известные теории трудовой мотивации или рассказ-ть о методах диагностики отнош-й. Нас больше интерес-т практич-я социально-психологич-я сторона отнош-й бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особ-ти этих отношений, к-рые сегодня активно проявляются в жизни. И, возможно, наиболее "остраняющим" эту тему поворотом б. взгляд на отнош-я с российским персоналом в бизнесе со ст-ны профес-льных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предпр-ях.

Особенности национальной работы.

Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

При этом остается вопросом, действ-льно ли существует особая проблема нац-льной специфики в работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе неск-ко преувеличены?

Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

Но в то же время, ск-ко раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, к-рые, казалось бы, д. б. абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то же самое".

Поэтому, не рискуя делать безапелляц-ных заявлений об исключ-льной специфич-ти российской ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностр-ми менеджерами сущест-т достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто м. услышать и прямо противоположные отзывы.

Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из рук-лей крупной иностранной компании, к-рый в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: “Я давно наблюдаю за людьми, к-рые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают потрясающей способ-тью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не н. Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают 10 и работ-т с их реш-ем слишком долго. Таких мне тоже не н. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответст-ти. И этих мне тоже не н. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы, problem solvers (от англ. "to enmesh" - "опутывать"; "to multiply" - "умножать", "увеличивать"; "to escape" - "избегать", "вырываться"; "to solve" - "решать проблему"), но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть”.

Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классиф-цию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-л. книги, да это в данном случае и неважно. Важно т-ко то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична т-ко для российской популяции. Ручаемся, что людей с подоб-ми хар-стиками м. увидеть практически в любой нац-льной культуре. Единственный воп-с, к-рый нас волнует, но на к-рый пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик б. прав - по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей проблем", б. не самым простым делом.

Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых 3 ирландских супервизора (4от англ. "supervisor" - "контролер", "надсмотрщик"; рук-ль низшего звена упр-ния, контролирующий повседневную деят-ть и исп-ние служебных обяз-тей работниками), крепкие цветущие девушки, в жилах к-рых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще 2 месяца назад столь оптимистично оценивавшие персп-вы своей работы в России, сидели за столом рук-ля компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Рук-ль фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конф-т с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-л. понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

Как т-ко девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а нек-рые - даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремл-е доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные треб-ния к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в спец-но отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с кл-тами нельзя нарушать опр-ную дистанцию, что из-за этого м. возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замеч-льно... М. ли вообще хоть что-то сделать для того, ч/б они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже 2 месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как т-ко работа компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они относ-ся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все воп-сы не жалобами рук-лю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними..."

В утешение бедным ирландским девушкам м. сказать, что как т-ко истек срок их собст-го контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те б. настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" б. тоже совсем неплохими рук-лями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

" Когда у нас в трудной ситуации возникла необх-ть сократить часть сотрудников, - рассказывал один из рук-лей, - я пригласил эту девушку, ч/б поблагодарить ее за продел-ную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не поним-т, что такое повед-е на переговорах о приеме на работу - это худшая харак-ка для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работод-ли б. звонить мне и спраш-ть, как я оцениваю ее деловые кач-ва и м. ли рекоменд-ть ее? Что я смогу ответить на эти воп-сы?" – недоумевал рук-ль.

"Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и хорошо вып-т задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответст-ть, делать что-л. самост-льно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия д. б. безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответст-ть за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. М. ли с этим что-то еще сделать - я не знаю".

"Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те 2 года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне б. бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове..."

Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в ч-ских отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом б. абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отнош-я м. оказаться совершенно недостаточными, если не б. дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и каждого, кто высовывался, б. принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к рук-лю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, т.к. - и он обоснует это - он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают", ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами д. заметить". Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди м. не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так, ч/б превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?…

Несомненно т-ко то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отнош-е российского ч-ка к работе. И это отношение проявляется не т-ко в пословицах и поговорках, не т-ко в эмоц-ных реакциях и недоуменных воп-сах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологич-х исслед-ний.

Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения б. получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

Как показало исследование, работа для ч-ка практич-ки во всех странах стоит по знач-сти на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие России состоит в том, что разрыв м/у суб-вной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, хар-рными для российского населения: если принимать во внимание т-ко статистич-ки сущест-ные ( при p 0,01) различия, то м. утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он б. включен в исследование в кач-ве отдельной территор-ной единицы), в Литве и Белоруссии" (52, с. 51).

Не меньший инт-с предст-ют и различия в распред-нии цен-тей внутри самого рабочего процесса. Сравн-е по предпочтению этих ценностей м/у россиянами и представ-лями других стран выявило следующую картину.

Таблица 6. РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*

	Частота выбора, %	Ранг
ЦЕННОСТИ	в России, N = 1350 ч-к	в 32 странах, N = 27088 ч-к в России, N = 1350 ч-к в 32 странах, N = 27088 человек
Хороший заработок
Хорошие товарищи по работе
Интересная работа
Соответствие работы способностям
Удобное время работы
Полезность для общества
Большой отпуск
Надежное место работы		608,54
Работа, уважаемая широким кругом людей		408,54
Возможность инициативы
Возможность чего-то достичь
Возможность общения с людьми		46129,5
Ответственная работа		4513,59,5
Отсутствие чрезмерного давления		3413,514
Возможность продвижения

Не включен Московский регион. (см. 52, с. 52)

Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, к-рые В.С. Магун предлагает разделить на 2 группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие м/у ними в том, что "интересность" работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необх-ти проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.

Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, к-рые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы", "большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их неск-ко меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответст-ть, возможность продвижения и роста и даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, ч/б из приведенных выше данных и примеров б. сделан вывод о том, что российский персонал - это никудышные сотруд-ки. Потому что это б. неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово российскому персоналу", приведен-е в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда, как правда и то, что эти слова б. сказаны не из веж-вости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотруд-кам реализ-ть их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отнош-ем к работе, но если суметь заинтерес-ть ч-ка, то он действ-льно б. не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со вр-нем. Да, наш ч-к любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его пост-ное стрем-ние узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профес-зме, стать "уважаемым ч-ком". Пролистав многочисл-ные американские пособия по достиж-ю успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в больш-ве своем сосредоточены вокруг одной темы - откуда взять новую персп-вную идею, как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проб-ма для российского ч-ка, к-рый с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творч-ва достаточно для того, ч/б с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возмож-ти, к-рые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проб-ма найти новую идею. Проб-мы, и весьма серьезные, возник-т с тем, ч/б суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в дейст-е и в рез-т, - вот здесь, дейст-льно, наш прошлый опыт представ-т максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернац-льная деят-ть. Работа в бизнесе требует от ее участ-ков в первую очередь интернац-льно сходных качеств: чувства рынка, счетности, умения планир-ть, ответст-ти и т.п. Но если удастся добавить к этим кач-вам еще и достоинства нац-льного хар-ра, то м. получаться эффект, не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исп-ской к-ры Японии.

Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим 2 встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов", (сокращение от англ. "ex-patriot", "бывший уроженец"), людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику нац-льной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного легче, чем постижение таинст-ных глубин русской души теми, кто много 10-летий не соприкас-ся с этим вживе, темп профес-льного роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те менеджеры, к-рые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосх-т традиционные ставки западных спец-стов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не т-ко средний ур-нь менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом м. увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, к-рый произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, б. признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.

Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, к-рая наблюдается в последние годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший потенциал роста и развития в российских орг-циях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков", ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

Так, небольшая группа российских специалистов, неск-ко лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представит-ство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми рез-тами, на свой