Классическая теория организации и основные принципы организации управления.

Классическая теория организации занималась практически исключительно изучением структуры формальной организации.

Она построена на четырех ключевых основах: разделение труда, линейные и функциональные процессы, структура и нормы управляемости (объем управления). Из этих главных элементов и формируется почти вся классическая теория организации.

Разделение труда является, без сомнения, краеугольным камнем среди этих четырех элементов. Все остальные элементы вытекают из него как следствия. Например, линейный и функциональный рост численности персонала требует специализации и разделения функций. Структура организации естественно зависит от направления, в котором идет специализация деятельности в процессе развития фирмы. И наконец, проблемы нормы управляемости следуют из числа специализированных функций, входящих в компетенцию менеджера.

Линейные и функциональные процессы имеют дело соответственно с вертикальным и горизонтальным ростом организации. Линейный процесс имеет отношение к росту цепи инстанций (уровней иерархии), делегированию полномочий и ответственности, единству команд и обязательной обратной связи.

Разделение организации на специализированные части и перегруппирование частей в совместимые единицы - это вопросы, имеющие отношение к функциональному процессу. Этот процесс сосредотачивается на горизонтальном развитии линейно-функциональной организации.

Структура - это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель. Классическая теория организации обычно работает с двумя основными структурами, линейной и функциональной. Однако такие виды деятельности, как реализация функций и их взаимосвязи, очень легко попадают в область структурных рассмотрений. И наоборот, структура - это средство для представления логических и совместимых отношений между разнообразными функциями, представляющими собой организацию.

Понятие нормы управляемости (объема управления) касается количества подчиненных, которыми менеджер может эффективно руководить и осуществлять контроль. Первая работа о числовых ограничениях количества подчиненных, которыми может управлять один человек, приписывается Грейкунасу (V. A. Graicunas). Независимо от интерпретации норма управляемости имеет значение, в частности, для той формы организации, которая развивается в процессе роста. Широкий объем (большая норма управляемости) выдает горизонтальную структуру; короткий объем приводит к вертикальной структуре. Кроме того, понятие объема заостряет внимание на сложности человеческих и функциональных взаимосвязей в организации.

Было бы несправедливо говорить, что классическая школа не осознает ежедневных административных проблем организации. Первостепенными среди этих проблем являются проблемы, происходящие в области человеческих взаимодействий. Но взаимодействие отдельных личностей, неформальных групп, конфликтов, возникающих внутри организации, и процессов принятия решения в формальной структуре в значительной степени пренебрегается классической теорией организации. Классическая теория не замечает и вклада поведенческих наук, потому что не включает их в свою доктрину. В заключение отметим, что классическая теория организации глубоко проникает в характер организации, но ценность этой теории ограничена узкой концентрацией внимания на формальном изучении структуры организации.

Основные принципы управления организацией: разделение труда и степени ответственности каждого работника, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общему делу, справедливое вознаграждение работников, справедливость в разрешении конфликтных ситуаций, поощрение инициативы

21 Классификация структур управления предприятием.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления

Взаимодействие структурных подразделений и координация их деятельности осуществляется согласно сформированной структуре управления. При выборе структуры управления учитываются характерные особенности, функциональная направленность и величина предприятия.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры управления предприятием, являются:

· масштаб производства и объем продаж,

· номенклатура выпускаемой продукции,

· сложность и уровень унификации продукции, уровень специализации, концентрации,

· комбинирования и кооперирования производства,

· международная интегрированность предприятия.

Существуют разнообразные структуры управления.

Линейная структура. ЕЕ особенности – планирование работ и контроль их выполнения

осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (1,2,3), выполняющим управленческие функции. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Ее достоинство - простота и четкость взаимосвязей. Используется на небольших предприятиях с несложными управленческими функциями. Однако при многопрофильном процессе производства руководитель должен обладать суммой специальных знаний по организации производства разнохарактерных работ, что существенно осложняет его работу.

Функциональная структура управления характеризуется более узкой функциональной специализацией руководства и глубокой проработкой принимаемых решений. Однако при этом нижестоящее производственное подразделение получает указания от нескольких специализированных руководящих звеньев. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Часто при этом снижается оперативность управления из-за выбора приоритетов и согласования противоречивых указаний, получаемых от различных специализированных руководящих звеньев. В этом случае планирование работ осуществляется функциональными подразделениями (А,Б,В). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2,3) по каждой функции.

Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

На крупных предприятиях чаще всего используется линейно-функциональная структура

. Она призвана устранить недостатки первых двух, объединив достоинства. Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А.Б.В), выполняют работы производственные подразделения(1,2,3), однако все подчиняются руководителю, производящему согласование работ и осуществляющему контроль..

Исполнители при такой структуре получают указания не только от линейного руководства, но и по функциональной связи. Однако функциональные подразделения ограничиваются разработкой различного рода рекомендаций и нормативно-технической документации, которая обязательна для внедрения в производство и проводится под руководством линейных руководителей. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Право окончательного решения остается за линейным руководителем

Линейно-штабная структура.

Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением:

Руководитель Штаб

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Для НИИ и разного рода инжиниринговых компаний, а также предприятий, оказывающих деловые услуги, характерна матричная структура управления. В этом случае к линейно-функциональной структуре добавляют руководителей про отдельным направлениям (проектам), например, главный менеджер проекта (I,II,III), которые отвечают за свои проекты и создают под их реализацию команды из работников соответствующих подразделений. Точки пересечения линий показывают открытость любых связей – по горизонтали и по вертикали.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

Подвидом матричной структуры является бригадная. В этом случае на предприятии формируются комплексные бригады, куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др. для выполнения отдельных работ и изготовления составных частей продукции.

Дивизиональная структура приемлема для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции или району работы. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом