Анализ бизнес-потенциала организации
Под бизнес-потенциалом организации понимается совокупность всех тех материальных и нематериальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных и моральных активов, которыми она располагает на момент проведения анализа, и которые могут быть использованы для осуществления деятельности в избранной области в полном объеме. Целью анализа бизнес-потенциала организации является выяснение ее собственных возможностей и способностей для участия в предполагаемом бизнесе. От результатов этого анализа будут зависеть решения относительно способов, средств и границ интеграции организации в соответствующее экономическое пространство[17].
Анализ бизнес-потенциала организации выполним согласно блок-схеме, приведенной в приложении А (рисунок А.1). Такой анализ выполняется преимущественно на качественном уровне и предполагает установление, за счет каких активов фирма добивалась до сих пор определенных результатов в бизнесе. Важно также установить, какая часть активов истощена, какая часть показывает тенденции к истощению, а какая тенденция к росту. Растущие активы позволяют судить о внутренних способностях фирмы, которые требуется сопоставить с тем набором способностей, которые в принципе необходимы для торговли товарами, определенными в результате структурного анализа потребностей. Такое сопоставление проводится по схеме «надо – есть». В результате все множество товаров по отношению к данной фирме можно разложить на три группы:
1 Товары, для реализации которых у фирмы есть все необходимые способности.
2 Товары, для торговли которыми потребуется развитие или внешнее дополнение способностей фирмы.
3 Товары, для торговли которыми у фирмы нет никаких способностей.
Изучение истории фирмы дает возможность охарактеризовать реализуемые товары с точки зрения используемых для торговли ими активов, а также и динамику этих активов (таблица 14).
Очевидно, что успех фирмы до настоящего времени обеспечивался высоким уровнем обслуживания клиентов, улучшающейся репутацией, растущей квалификацией персонала.
Таблица 14 – Характеристика товаров и активов в прошлом
| Характеристика товаров | Полезность, заключенная в товаре | Активы фирмы, используемые при реализации товаров | Динамика активов (“+” – рост, “–” – стагнация, уменьшение) |
| Санитарно-технические изделия; соединения трубопроводов; сантехарматура; трубопроводная арматура | Удовлетворение бытовых, имиджево-эстетических потребностей, удобство и простота монтажа, доступ к потенциальным клиентам для фирм-потребителей, оказывающих сантехуслуги | · Материальные активы: торговые площади, торговое и складское оборудование. | – |
| · Трудовые активы:квалифицированные работники со стажем, имеют опыт работы с данными товарами. | + | ||
| · Нематериальные и моральные активы:охранно-пожарная сигнализация, удобный график работы, удачное расположение, постоянные поставщики и покупатели. | + | ||
| · Денежные средства:рост оптово-розничного товарооборота требует увеличения денежных средств, низкие цены не позволяют получать высокую норму прибыли. | – |
Однако для укрепления конкурентной позиции магазина могут потребоваться и увеличение материальных активов, и привлечение дополнительных денежных средств.
Выявленные в процессе анализа потребностей типы товаров дают возможность определить следующий комплекс способностей, которыми должна обладать фирма по торговле сантехникой, чтобы иметь возможность наращивания объема продаж:
1 большие торговые площади;
2 квалифицированные продавцы-консультанты;
3 оказание сопутствующих услуг по доставке и монтажу;
4 очень широкий ассортимент;
5 высокое качество продукции;
6 гарантийное обслуживание;
7 удачное месторасположение;
8 наличие свободных денежных средств для развития бизнеса;
9 низкие цены;
10 продажа сопутствующих строительных и отделочных материалов.
Для каждого типа товаров сопоставим требуемые и реально имеющиеся способности (таблицы 15 – 18).
Таблица 15 – Санитарно-технические изделия
| Наличие способности | Номер способности по списку | ||||||
| Надо | |||||||
| Есть | – | – | – | – |
Таблица 16 – Соединения трубопроводов
| Наличие способности | Номер способности по списку | |||||
| Надо | ||||||
| Есть | – | – |
Таблица 17 – Сантехарматура
| Наличие способности | Номер способности по списку | |||
| Надо | ||||
| Есть |
Таблица 18 – Трубопроводная арматура
| Наличие способности | Номер способности по списку | ||||||
| Надо | |||||||
| Есть | – | – | – |
По результатам такого сопоставления сформируем три группы товаров, в разной степени нуждающихся в развитии активов (таблица 19).
Таблица 19 – Группировка санитарно-технических товаров в зависимости от степени развития активов
| Товары, не требующие развития активов (группа 1) | Товары, требующие некоторого развития активов (группа 2) | Товары, для которых нет необходимых активов (группа 3) |
| Сантехарматура. | Санитарно-технические изделия. Соединения трубопроводов. Трубопроводная арматура. | –––– |
Таким образом, отмечается достаточность активов для торговли сантехарматурой и необходимость развития активов по остальным направлениям торговли. Дальнейшее изучение результатов анализа бизнес-потенциала фирмы позволяет увидеть перспективы ее развития. К таким перспективам можно отнести:
1 расширение торговых площадей;
2 расширение ассортимента;
3 оказание дополнительных сервисных услуг по доставке и монтажу;
4 продажа сопутствующих строительных и отделочных материалов.
Однако остается вопрос о целесообразности и внешней возможности реализации этих перспектив с точки зрения конкурентного окружения.
2.9 Анализ внешних возможностей и угроз,
внутренних сил и слабостей
Перекрестный анализ внутренних сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из внешнего окружения, можно выполнить с помощью метода SWOT:
S – Strengths – силы;
W – Weak – слабость;
O – Opportunities – возможности;
T – Threats – угрозы.
Данный метод предложен в 1980 году Кеннетом Эндрюсом в соавторстве с несколькими учеными из Гарвардской школы бизнеса. Применение метода основано на построении SWOT–матрицы (рисунок 6).
Проведенный с помощью метода SWOT перекрестный анализ внешней и внутренней среды подтверждает ранее сделанные выводы. Фирме необходимо использовать выгодное соседство с магазинами, торгующими строительными и отделочными материалами, для более полного удовлетворения запросов потребителей.
| Список сильных сторон (S): 1. Удобное расположение. 2. Хорошая репутация. 3. Низкие цены (за счет низких издержек). 4. Постоянные поставщики. 5. Постоянные покупатели – фирмы по оказанию сантехнических услуг | Список слабых сторон (W): 1. Нет четкой стратегии. 2. Ухудшающаяся конкурентная позиция. 3. Небольшая площадь. 4. Отсутствие денежных средств. 5. Узкий ассортимент. | |
| Список внешних возможностей (O): 1. Добавление сопутствующих товаров. 2. Расширение ассортимента. 3. Возможность оказания дополнительных сервисных услуг. 4. Возможность получение бесплатных консультаций по бизнесу. | 1S1O; 5S3O; 3S2O – Использовать соседство с магазинами, торгующими строительными и отделочными материалами, для реализации сопутствующих товаров; оказывать дополнительные сервисные услуги по монтажу за счет договоров с покупателями – фирмами, оказывающими сантехнические услуги; за счет низких издержек нарастить оборот и расширить ассортимент. | 1W4O; 5W2O; 2W3O1O – За счет получения консультаций по ведению бизнеса выработать новую стратегию. За счет добавления сопутствующих товаров и оказания дополнительных сервисных услуг расширить ассортимент и улучшить конкурентную позицию. |
| Список внешних угроз (T): 1. Появление новых конкурентов. 2. Неблагоприятная политика правительства. 3. Возрастающее конкурентное давление. | 2S1T3T; 4S1T; 3S2T; 5S3T – За счет постоянных поставщиков и клиентов, хорошей репутации, низких цен, расширения ассортимента и оказания сопутствующих услуг противостоять конкурентному давлению и прочим угрозам. | 1W1T; 2W1T3T; 4W2T; 5W1T3T – Путем устранения слабых сторонпопытаться предотвратить возникающие угрозы. |
Рисунок 6 – SWOT–матрица для магазина «Милано»
За счет заключения соответствующих договоров с постоянными покупателями – фирмами по монтажу сантехоборудования оказывать дополнительные сервисные услуги другим покупателям. Необходимо попытаться наладить службу доставки товара собственным транспортом, либо за счет соглашений с фирмами – грузоперевозчиками. Реализация этих действий с одной стороны позволит избавиться от слабых сторон, а с другой – предотвратить негативные последствия возникающих угроз. При этом у магазина появятся дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие успешно противостоять растущему конкурентному давлению
2.10 Торговый план
Перспективы развития
Как показал анализ целевой потребности бизнес-потенциала организации, внешних возможностей и угроз, внутренних сил и слабостей, в работе магазина «Милано» можно выделить несколько перспективных направлений. Рассмотрим наиболее существенные из них.