Анализ в системе стратегического управления и его роль

Hазвитие СМ связано с возрастанием влияния внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия. Т.о., одной из важнейших задач СМ является получение и анализ информации.

Среди достоинств СМ мы отметили в числе первых –

1) обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение

2) облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к обработке информации.

Стратегический анализ - совокупность методов обработки информациис целью выявления тех черт внутренней и внешней среды, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности организации.

Таким образом, анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и выработку стратегического плана для достижения целей, формирования четкой картины стратегической ситуации фирмы и определения альтернатив ее стратегических действий.

Исходя из этого, он не может не носить сложный, системный характер. Костин определяет его как систему, включающую в себя цель, способы действий (аналитическая технология), предмет, гносеологические результаты.

По своей сути стратегический анализявляется этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются:

- факторы внешней, деловой окружающей среды

- ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Стратегический анализ макросреды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы:

• Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

• Какие факторы представляют большие возможности для достижения общих целей организации?

Угрозы и возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. Подобный анализ получил название СТЭП-анализа — от аббревиатуры анализируемых факторов, которые рассматриваются при формировании стратегии в первую очередь: (С) — социальные, (Т) — технологические, (Э) — экономические и (П) — политические факторы влияния внешней среды на организацию.

Социальные факторы

1. В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами:

• усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

• инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде, что должно отражаться на выборе стратегии и характере ее реализации

· изменяющиеся ценности, установки, отношения, образ жизни, ожидания и нравы

• демографические признаки населения;

• распределение населения по уровню доходов;

• социальную мобильность общества;

• изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

• отношение к работе и отдыху;

• уровень образования населения;

• уровень потребления товаров и услуг.

· уровень образования

Поименованные характеристики трудно поддаются количественному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

2. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации или отрасли в целом. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении современной техники и прогрессивных технологий при проектировании новых товаров и услуг, управлении, а также изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, средствах связи.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

· государственные расходы на НИОКР;

· выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

· новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

· скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство»);

· скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

· Изменение коммуникационных технологий

· Уровень государственного и отраслевого финансирования разработок

· Потенциал нового продукта

· Альтернативные способы предоставления услуг

Особую важность при этом приобретает анализ инновационной составляющей - направлений развития цивилизации не только внутри отрасли, но и за ее пределами.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научнотехнического уровня выпускаемых изделий.

3. При анализе экономических факторов рассматривают величину и динамику ВВП, темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом по стране и в регионе, платежеспособность промышленных предприятий и финансовых организаций. Задача макроэкономического анализа — оценить текущее состояние народно-хозяйственного комплекса и составить прогноз его динамики с тем, чтобы своевременно подготовиться к возможным негативным изменениям в экономике и/или в полной мере использовать благоприятные условия в будущем.

Анализ экономической средыявляется первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходимо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус».

Цикл деловой активности(дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки перегиба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается прежде всего роста валового национального продукта, уровня занятости, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т. д.

Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позволяет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопределенности функционирования экономической среды прогнозы ее развития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

4. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в следующих областях деятельности:

• социальной защищенности населения;

• внешней торговли;

• политики ценообразования;

• политики в сфере экологии;

• охраны труда и здоровья трудящихся;

• ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

Анализ глобальных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и интеграции народного хозяйства в мировую экономику. Россия включилась в мировую торговлю и в на стоящее время испытывает на себе существенное влияние изменения ее конъюнктуры.

Необходимо отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации или их объединения (стратегические альянсы) может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Экономическая среда

Экстраполяция

Регрессный анализ

Экономические модели

Балансовые методы прогнозирования

Экспертные методы

Метод «Дельфи»

Социополитическая среда

Исторические аналогии

Морфологический анализ

Демографический прогноз

Качественная экстраполяция

Сценарный анализ

Качественный профиль

Технологическая среда

Сценарный прогноз

Качественная экстраполяция

Морфологический анализ

Метод «Дельфи»

Анализ внешней макросреды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде или может столкнуться в будущем. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы могут быть представлены в двух столбцах: факторы возможностей и факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости. Впоследствии этот перечень включается в SWOT-анализ.

EFAS-анализ

Форма ЕFAS ("Резюме анализа внешних стратегических факторов") используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды.

Пример составления формы ЕFAS для корпорации Maytag.

Анализ в системе стратегического управления и его роль - student2.ru

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5–10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале:

"пять" – выдающийся, "четыре" – выше среднего, "три" – средний, "два" – ниже среднего, "единица" – незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

форсайт – это процесс систематического определения новых стратегических научных направлений и технологических достижений, которые в долгосрочной перспективе смогут оказать серьёзное воздействие на экономическое и социальное развитие страны. Отсюда исходят основные принципы форсайта:

· Форсайт является процессом систематическим;

· Центральное место в этом процессе занимают научно-технические направления (а не технологии);

· Временной горизонт – среднесрочный и долгосрочный, он должен превышать период делового планирования;

· Приоритеты рассматриваются и выбираются в зависимости от их влияния на социально-экономическое развитие страны.

По мнению авторов, суть нового подхода состоит в том, что государство с помощью компаний определяет перспективные технологии и рынки на ближайший 10-20 лет.

Форсайт позволяет собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР; создать новую культуру взаимодействие между учёными и бизнесом; определить ресурсы, необходимые для решения поставленных задач. Особенностью подхода является определение не технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов по времени.

Микросреда — это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние.

Анализ внутренней среды

В то же время следует иметь в виду и собственные возможности организации, которая, с одной стороны, непосредственно влияет на состояние отраслевого рынка, но с другой — не всегда готова к осуществлению намеченных стратегий. Эффективность любой стратегии во многом зависит от текущего состояния и возможностей организации реализовывать намеченные планы. Как правило, основными ограничивающими факторами внутри организации являются дефицит ресурсов (в первую очередь — инвестиционных), низкий организационно- технический потенциал, недостаточная профессиональная подготовка персонала и др. Основная задача внутреннего стратегического анализа — проверка реальности предлагаемых стратегий и оценка их экономической эффективности и целесообразности. Нередко предлагаемые стратегии требуют привлечения нереального объема ресурсов или обеспечивают достаточно низкий доход по сравнению с ресурсами, необходимыми для реализации стратегических планов.

При этом стратегический анализ организации позволяет выявить ее резервы и определить направления ее развития.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. С точки зрения функционального подхода выделяют следующие основные области стратегического анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление. Исходя из специфики деятельности конкретной организации перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

Важной составляющей стратегического анализа является синтез полученных данных о различных составляющих организационного окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для выработки целей и стратегии организации, в наибольшей степени учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации.

С анализом внешней и внутренней среды непосредственно связан SWOT-анализ -анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

возможности угрозы

сильные стороны СИВ СИУ

слабые стороны СЛВ СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. В связи с этим, следует привести высказывание К. Боумэна: "К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина".

Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия необходимо отметить, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания.

В то же время, для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Задавали ли Вы себе вопрос, используя SWOT-анализ:

А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Стандартный SWOT-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях: Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами; определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Анализ в системе стратегического управления и его роль

Среди достоинств СМ мы отметили в числе первых –

1) обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение

- факторы внешней, деловой окружающей среды