Лекция № 9: «Организация труда персонала. Проектирование условий труда»

1. Понятие и виды условий труда.

2. Принципы проектирования служебных помещений.

3. Проектирование рабочих мест.

4. Основные требования законодательства РФ к безопасности условий труда.

1.Условия труда – это совокупность элементов производственной среды, оказывающей влияние на здоровье и работоспособность работников, удовлетворенность трудом.

Показателями общих условий труда считается наличие душевых и гигиенических комнат, буфетов, лечебно-профилактических заведений и баз отдыха.

4 специфических группы условий труда:

1.санитарно-гигиенические

2.физиологические

3.психологические

4.эстетические

К санитарно-гигиеническим относят:

- состояние воздуха в производственных помещениях

- уровень шума

- степень вибрации механизмов

- освещенность рабочих мест

Физиологические:

- нагрузки на организм, возникающие в результате выполнения как физической, так и умственной работы

- определяющие ее тяжесть

При работе, требующей большого внимания и напряжения нужны перерывы продолжительностью 5 минут, через каждые 45 мин., а при сидячей работе – 5, 8 мин., через каждые 2 часа.

Затраты на перерыв и времени на отдых лежат в основе расчетов показателя коэффициента улучшения условий труда:

Тф.о. – фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению.

Тн.о. – нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда.

Тф.о.п. – фактические затраты оперативного времени.

Тн.о.п. – нормативные затраты оперативного времени.

Психологические:

- моральный климат в коллективе

- характер взаимоотношений между его членами

Эстетические:

- интерьеры производственных помещений

- предметная среда

- эргонометрические требования к оборудованию

Окраска помещения. При работе, требующей сосредоточения предпочтительней светлые тона: бежевый, желтый, голубой. При однообразной – яркие и сочные тона. Для коридора предпочтителен яркий, для приемных – спокойный, а для кабинетов – темный. Для выделения специального оборудования используют яркую краску. В помещениях следует поддерживать влажность воздуха 40-60%, минимальную – 20-30%. Температура воздуха – 18-20 С.

Частота несчастных случаев:

Част.несч.случ.=(число несчастных случаев*1млн)/количество рабочих часов за период = (число пострадавших или травмированных*1000)/среднесписочный персонал за период.

Степень тяжести несчастных случаев:

Степ.тяж.несч.случ. = (число потерявших дней*1млн)/количество рабочих часов за период = число дней нетрудоспособности/число несчастных случаев.

2.Размещение сотрудников в офисе может осуществляться 2 способами: зальный и кабинетный. Зальный предполагает использование отдельных кабинетов на 1-3 человек, малых комнат на 4-10 человек, больших на 11-30 человек. На технического исполнителя должно приходится не менее 3-4 кв. м. площади, на специалиста 4-6 кв. м., на руководителя организации 24 кв. м., руководителя структурных подразделений 19 кв. м. Соотношение длины и ширины служебных помещений 1/1, 1/1,5, в крайнем случае 1/2. Минимальная ширина 2,5-3 м., высота 3,25 м., а отдаленность рабочих мест от окна при одностороннем естественном освещении не более 6-7 м.

Концепция комбинированного офиса. Каждому работнику выделяется постоянное и временное рабочие места. Первое закреплено в виде небольшого кабинета и предназначено для выполнения основных функций, второе в виде общего помещения для вспомогательных работ, совещаний, хранения документов и творческой работы.

Работа должна передаваться сбоку или спереди. Группировка столов по 4 сокращает необходимую для них площадь на 14-31%. Для одного человека ширина прохода должна составлять не менее 60 см., для двух – 80, между столом и стенкой 65 см., между столами в ряд 55см., между столами, стоящими в проходе – 70 см., между столами проход – 70см., от стола до шкафа – 130-180 см.

3.Рабочее место – зона приложения труда людей, оснащенное необходимыми средствами труда и техникой и определенным образом организованное.

Проект организации рабочего места включает разделы:

1. содержание труда (что и с помощью чего делается)

2. технологически информационные и иные связи

3. эскиз размещения оборудования

4. обеспечение необходимыми ресурсами

5. хозяйственное и техническое обслуживание

6. квалификационные образовательные требования к работнику

При работе рабочего места операторов ПК, компьютеры располагаются рядами, стол должен иметь общую ширину 120см., высоту 68-76 см. монитор должен быть удален от глаз на 50-60 см., через каждые 4 часа работы перерыв 5-10 минут.

4.Инструктажи по технике безопасности:

1. Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принятыми на работу, а также с командированными и лицами, прибывшими на производственную практику.

2. Первичный осуществляется на рабочем месте с каждым из этих лиц, а также с переведенными из одного подразделения в другое.

3. Повторный предназначен для проверки и повышения уровня знаний , правил и инструкций по охране труда. Проводится раз в пол года, не проводится с лицами, непосредственно не работающих с оборудованием.

4. Внеплановый инструктаж проводится при изменении охраны труда, при замене оборудования.

5. Целевой проводится при проведении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности. Еще его называют текущим, проводится перед началом работы.

Запись об инструктаже делается в специальном журнале.

Лекция 10

Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом

1.Система ключевых стратегических показателей (ссп) эффективности службы управления персоналом.

Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (рис. 1). Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.

Составляющая развития персонала аналогична данной составляющей в общей ССП компании, поэтому на ней мы не будем заострять внимание (рис. 1)

Следующая составляющая – эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям как качество и скорость выполнения процесса. (рис. 1)

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее – невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии компании (рис. 1)

Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита, а вернее, аудита кадровой стратегии компании.

Финансовая составляющая- цена найма сотрудника- доля оплаты труда в расходах компании- затраты на руководство- затраты на 1 сотрудника- цена ориентации работника- затраты, связанные с текучестью кадров- расходы на обучение 1 работника- производительность труда- ROI в тренинге

Эффективность процессов: - % описанных работ- скорость трансакции- время отклика- время на закрытие вакансии- скорость откликов на вакансию- длительность трансакции- скорость закрытия вакансии- влияние абсентизма на производительность- коэффициент текучести- индекс стабильности- коэффициент оборачиваемости- качество персонала- индекс лояльности

Далее рассмотрим показатели каждой составляющей ССП более подробно.

Финансовая составляющая

Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб. + прочие расходы) / количество нанятых сотрудников.

Данный показатель показывает, насколько затратным является найм работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или в Интернете. Также можно сравнить стоимость найма работников различных профессий – к примеру, стоимость подбора аудитора и бухгалтера, что позволит спланировать бюджет отдела рекрутинга.

Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, затраченное на собеседование, руб. ) / количество интервьюированных.

Отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цифра может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ повышения лояльности, улучшения условий труда и т.п.

Стоимость Процесса Назначения Компенсации = Время Сотрудников Службы Управления Персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы

Указывает затраты времени в руб. на назначение сотруднику его компенсации.

Доля оплаты труда в расходах компании = сумма затрат на оплату труда/общая сумма расходов компании.

Данный показатель традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. Может быть выражен также в процентах.

Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный период/среднесписочная численность персонала за отчетный период

Стоимость одной трансакции в час = время на обработку и передачу документа, руб. + затраты на передачу документа/число документов, обрабатываемых за час

Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством компании. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.

Потери, связанные с абсентизмом = затраты на замещение работника + время простое, руб., по причине отсутствия работника/число отсутствовавших в отчетном периоде работников

Это затраты, вызванные отсутствием работников на рабочем месте по различным причинам, как уважительны, так и неуважительными.

Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на найм и/или замещение новых сотрудников + косвенные расходы на найм и/или замещение новых сотрудников

В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором, и др. К косвенным затратам относят расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потеря производительности из-за ухода работника (руб.) и др. В целом показатель характеризует убытки, понесенные компанией по причине высокой текучести персонала.

Затраты на адаптацию работника = время, затрачиваемое сотрудниками компании на адаптацию нового работника, руб. + время, отведенное на адаптацию, руб./среднее число новых сотрудников в компании за отчетный период

Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работников со стороны. Для этого необходимо приплюсовать к затратам на адаптацию все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на найм внутри компании. Также возможно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.

Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала

Традиционный, но не заслуженный показатель, который отражает, насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта, отдела закупок и другие факторы, в связи с чем значение производительности нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.

ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение) = (доходы от обучения работников – расходы на обучение) / расходы на обучение работников

Этот показатель труден для точного расчета, однако позволяет оценить уровень отдачи от вложений в обучение персонала.

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемые («мягкие») виде.

Примером «жестких» результатов обучения могут быть:- показатели производительности (в количественной и денежной форме)- показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)- трудозатраты единицу продукции- время простоев по техническим и технологическим причинам- уровень текучести кадров

- число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции- время на выполнение заказа/обслуживание покупателя- доля рынка- индекс удовлетворенности персонала- число постоянных клиентов

«Мягкие» результаты обучения включают:

- увеличение удовлетворенности персонала- улучшение командной работы- повышение лояльности персонала- улучшение планирования и целеполагания- более четкое планирование карьерного продвижения

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:- затраты на разработку программы обучения: время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов;

- заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны;- заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)- оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству;- потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося сотрудника;- затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет и т.п.);- затраты на канцтовары (карандаши, флипчатр, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.);- затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения;- затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов;- затраты на организацию – административные расходы (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрация участников, копирование, почта и т.п.);- затраты на логистику (питание, доставка до места обучения, размещение);- время на проезд;

2. Составляющая эффективности внутренних процессов