Что с такой же работой делали до тебя?
1. Людей пугали размеры работы, ее «неподъемность» или
необозримые затраты времени и они, конечно же, пасовали и
брались за более посильные дела.
2. Или отодвигали «слона» подальше: «В следующем году
мы сделаем то-то и то-то, а потом возьмемся и за это». Прибли-
жался «слон» и... опять он слишком велик, опять надо сделать
«то... то... то», чтобы взяться за «это огромное».
А ты не пугайся, не пасуй, не отодвигай
Работу со «слоном», не гляди снизу вверх,
Это твой шанс сделать собственную жизнь
Другой.
И потому:
1. Разрежь «слона» на маленькие кусочки.
2. Определи, как последовательно их заглатывать.
3. Ешь одного и того же «слона», не отвлекаясь, пока от него
ничего не останется.
4. Не переживай ежедневно, что «бифштекс» дня мал по
сравнению с запасом. Будь доволен, что ты едва го осилил к
вечеру.
5 И учти, что это только первый «слон», а будут все новые и
новые. Такова жизнь.
ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА
С БУДУЩИМ ПОДЧИНЕННЫМ
Он, этот неизвестный тебе человек, желает работать в
твоей маленькой фирме, а может быть, уже средней, пусть и
большой.
Три начальных аккорда
В любом случае тебе предстоит:
а) оценить деловые качества кандидата в твои работники,
б) получить от него правдивые и достоверные ответы на
твои вопросы.
И ты давно усвоил, что твоя улыбка, имя собственное
(имя-отчество собеседника) — профессиональные «инст-
рументы». Но ты забыл про «в»:
в) пусть поступающий к тебе на работу говорит сколько хо-
чет и может, а ты больше слушай, вслушивайся и думай, подой-
дет ли тебе этот человек.
Он говорит, а ты спрашиваешь (вопросы «открытого»
типа):
Почему и как он пришел к тебе?
Почему ушел с прежнего места работы?
Что он желает иметь на новом месте?
Помехами в первой беседе могут быть присутствие по-
сторонних, твои разговоры по телефону, шум в приемной
или в коридоре, беспорядок в твоей комнате-кабинете,
скатывание опроса к «допросу» (даже не по характеру во-
просов, а по времени). И не будут получены нормальные
ответы
Три табу
1. Какое бы впечатление ни оставили некоторые очевидные
черты характера кандидата в твои работники, они имеют второ-
степенное значение, если не оказывают прямого влияния на ре-
зультаты будущей работы или отношения с сотрудниками.
2. Часто недостатки кандидата компенсируются положи-
тельными его качествами, если учитывать все требования,
предъявляемые к его будущей должности.
3. Если кандидат в работники не удовлетворяет твоим пред-
ставлениям о том, какой тебе нужен сотрудник, не отказывай
ему сразу, в конце беседы, и не отказывай сам. Попроси позво-
нить секретарше или твоему заместителю через два-три дня.
ПРОСТИТЕЛЬНЫЕ ОШИБКИ -
ТОЖЕ ОШИБКИ
КАКОВЫ ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ДАЖЕ
ОПЫТНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРИ ВСТРЕЧЕ
С КАНДИДАТОМ В РАБОТНИКИ?
1. Нет перечня качеств работника для данной должно-
сти.
» 2. Ложно воспринимаются внешние качества кандидата и
его ответы.
» 3. Руководитель «влюбляется» в человека, который;
умеет рассказывать красивые байки.
» 4. Уважение к кандидату за его хорошие оценки в учеб-
ном заведении, хотя тот мог пройти лишь легкие курсы
или «купить» диплом.
» 5. Настороженное отношение к мужчинам с длинными
волосами или, наоборот, со слишком короткой причес-
кой.
» 6. Интерес к привлекательным женщинам
7. Сила или слабость сигнала об одних качества канди-
дата очень часто воспринимается как сила или слабость
других его качеств.
» 8. Красноречие приравнивается к руководящим способ-
ностям кандидата.
» 9. Беседа формальна и коротка, мельком взглянул руко-
водитель на заявление и на самого кандидата. При этом
информация, подкрепляющая первоначальную оценку,
усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеивают-
ся.
10. Нетерпимость к негативным качества» кандидата,
что не позволяет оценить положительные качества.
» 11. Излишнее доверие к интервью кандидата. Зачастую
достаточно теста для проверки кандидата. Тем более,
если кандидат — молодой специалист, способности ко-
торого еще не известны.
12. Большая спешка: нужно заполнить вакантное место
без промедления, руководитель сглаживает отрицатель-
ную информацию и слишком верит в обучение как фак-
тор исправления.
» 13. Отсутствие системы отбора. Несправедливо и неза-
конно одного кандидата тестировать, встречаться с ним,
а другого — принимать «не глядя».
Консультация в ситуации:
«МОИ ЦУ ПАДАЮТ В ПУСТОТУ»
Многие руководители часто видят, что их распоряжения
выполняются плохо или не выполняются вообще.
Естественно, ощущая, что твои ценные указания (ЦУ) па-
дают в пустоту, ты начинаешь вибрировать от неудовлетво-
ренности своей работой и конфликтовать с подчиненными.
Отечественные и зарубежные исследователи не обошли
эту серьезную проблему. Руководитель, чьи распоряжения, по-
ручения, приказы плохо исполняются, может сделать их более
весомыми и лучше воспринимаемыми. И тогда подчиненные бу-
дут работать более ответственно и с желанием выполнять
ЦУ. Как этого добиться?
Любое распоряжение должно быть объективно необхо-
димым.
» Не следует отдавать его, если нет уверенности, что это
можно выполнить.
» Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно
посоветуйся с исполнителем.
» Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно
посоветуйся с исполнителем.
» Учитывай индивидуальные особенности подчиненных.
Поручения должны развивать у подчиненных самостоя-
тельность и инициативу.
» Поручение лучше воспринимается в форме просьбы, а
не приказа.
» Отдавай распоряжения спокойным, доброжелательным,
твердым и уверенным тоном.
» При любых обстоятельствах не забывай о вежливости,
культуре поведения, уважай достоинство подчиненного.
» Найди время для его обучения.
» Заинтересуй подчиненного значимостью задания: «Это
— очень полезно для коллектива и лично для вас».
» Используй элементы состязательности, желание отли-
читься, проявить свои способности, подчеркни особую
роль исполнителя, важность его усилий.
Не давай одновременно несколько поручений.
» Убедись, что подчиненный отчетливо представляет себе
суть поручения и свои задачи.
» Укажи точный срок завершения работы и форму ее
представления.
» Требуй от подчиненного выполнения порученной ему
работы.
» Не делай работу за него.
Не допускай несанкционированных заданий.
» Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение
поручения, помни, что твоя личная ответственность не
уменьшается.
«КАК РАЗБУДИТЬ ПОДЧИНЕННОГО И
ПОБУДИТЬ ИСПОЛНЯТЬ ЦУ?