Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

Важно подойти к маркетингу и организации продаж своих кон­сультационных услуг с правильной психологической установкой [3].

Заключение сделки никогда не должно происходить за счет ухуд­шения отношении. Если не получается добиться от клиента контракта, сделайте две вещи:

1) найдите способ использовать это для укрепления отношений с клиентом.

2) извлеките из этого урок: что следует сделать по-другому или лучше в следующий раз?

На рис. 6.1 показаны этапы маркетинговой деятельности по про­даже консультационных услуг. Услуги, которые может предложить консультационная фирма, зависят от квалификации и опыта кон­сультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Если консультант сам не может объяснить их характер, то малове­роятно, что и клиенты поймут их. Для вновь образованной консуль­тационной фирмы очень полезно выпустить специальный буклет или брошюру.

Необходимо определить профиль перспективных клиентов, в со­став которых войдут те организации, которые могут стать клиентами предлагаемых фирмой услуг. В дальнейшем в процессе реализации своего плана продвижения на рынок, фирма должна поставить этих потенциальных клиентов в известность об услугах, которые она мо­жет предоставить. Брошюры, семинары, конференции, паблисити, статьи в периодической печати и т.п. помогут сделать известными услуги консультационной организации.

Некоторые организации могут проявить интерес к услугам и та­ким образом превратиться в перспективных клиентов. В консульта­ционном бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспек­тивный клиент.

Рис. 6.1. Маркетинг и организация продаж консультационныхуслуг [3]

На рис. 6.2 представлены стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой на­чало следующей.

Рис. 6.2. Стадии процесса продажи консультационных услуг [3]

Цель стадии определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые бы хотелось видеть в качестве ПО тенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора, хотя данное занятие является мало ><|> фективным с точки зрения затрат времени. Одним из важных про цессов на первом этапе маркетинга продаж является процесс сег­ментирования рынка консультационных услуг. Критерии сегмента ции рынка консультационных услуг по группам потребителей пред­ставлены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 Критерии сегментации рынка консультационных услуг по группам потребителей [3]

Критерии сегментации	Наиболее распространенные значения интервала для формирования сегментации рынка
Географические	Регион, страна, область, район, город и т.д.
Динамика развития региона	Стабильность, падение, рост
Доступность средств массо­вой информации	Доступны, недоступны
Отраслевые	Медицина, юриспруденция, менеджмент и т.д.
Профессия	Научный работник, инженер технолог и т.д.
Уровень образования	Начальное, среднее, высшее и др.
Стиль мышления	Абстрактный, аналитический, аудильный и т.д.
Социальный статус	Отсутствие статуса, наличие статуса
Опыт использования	Отсутствие опыта, наличие опыта
Национальность	Русский, украинец, француз, поляк и др.
Пол	Мужской, женский
Ожидаемый риск	Получение искаженной информации, со­кращение времени на получение инфор­мации и др.
Характер информации	Устная, письменная, использование инст­рументария и т.д.
Временные	1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев, 1 год и т.д.
Объем предоставленных услуг	1 ч в день, 8 ч в день
Отношение к фирме	Хороший имидж, плохой имидж
Транспортная сеть района	Автомобиль, самолет, поезд и пр.

Целью следующей стадии является улучшение представления перспективных клиентов о консультационной фирме и предлагае­мых ею услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно от­править некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Мало­вероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой дея­тельности, но очень важно создать возможности для появления та­ких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Цель стадии встречи — получить разрешение прислать клиенту свои предложения на выполнение определенной консультационной работы для него. Во время встречи консультанту (как продавцу) на­до внимательно слушать и стараться понять в чем нуждается кли­ент. Правило консалтинга гласит: «Продавайте им то, что им нуж­но, в том виде, в каком они хотят». Возможно, состоится не одна встреча, прежде чем разрешение на внесение предложения будет получено. Для этого может потребоваться значительное время.

Цель стадии подготовки предложения — гарантировать продажу консультационных услуг. Предложение — это письменная характе­ристика работ, которые собирается выполнить консультационная фирма, и условия, на которых она будет их выполнять. В нем также могут содержаться доводы в пользу проведения таких работ и выго­ды, которые может клиент из этого извлечь. Если встреча проведе­на успешно, предложение может быть просто письменным под­тверждением того, что уже было согласовано на ней. В других слу­чаях может потребоваться достаточно большая работа после внесе­ния предложения. Например, могут возникнуть вопросы, требующие ответа; может потребоваться изменение предложения или уточне­ние того, что именно хочет клиент. Некоторые клиенты, возможно, захотят устроить устную презентацию после внесения письменного предложения. У некоторых может быть тщательно разработанная процедура принятия решений — одобрить предложение или нет.

Цель последней стадии для консультанта заключается в удачном заключении сделки. Но в реальной жизни этот процесс очень по­хож на течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода ухо­дит неизвестно куда: не все перспективные клиенты могут оказать­ся реальными.

На каждой стадии могут быть свои потери. Количество перспек­тивных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обыч­но очень мало — всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспектив­ных клиентов, прежде чем он заключит хотя бы одну сделку. Тем, кто начинает заниматься продажей консультационных услуг, можно дать несколько советов:

1) не впадать в депрессию, если какой-то перспективный клиент не появился на встрече или встречи не закончились просьбой пред­ставить предложение и т.п., — это все часть нормального процесса;

2) если правильно определить перспективных клиентов, то в итоге несколько сделок все же будут заключены;

3) важно правильно распределять время и усилия при организа­ции продажи консультационных услуг: чем ближе заключение сдел­ки тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать;

4) организация процесса продажи консультационных услуг должна соответствовать организации процесса их покупки (рис. 6.3).

Получение технического задания на консалтинг является куль­минацией как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности. Консультационный проект в дей­ствительности является совместным предприятием консультационной фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с прода­жей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей это­го совместного предприятия. Такой взгляд на вещи может помочь продавать свои услуги новичкам в консультационном бизнесе, по­скольку многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности поку­пать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае орга­низации продаж консультационных услуг. Если консультант прода­ет клиенту проект, который ему не нужен, он рискует:

• во-первых, заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;

• во-вторых, разрушить отношения с клиентом.

Таким образом, организация процесса продажи консультационных услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов кон­салтинга и клиента.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть ряд спор­ных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны.

1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности.

2. Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепен­ной важности, и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Мар­кетинг консультационных услуг должен быть нацелен на формирова-

Рис. 6.3. Организация процесса продажи консультационныхуслуг [3]

ние такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиен­том проблема имеет для него первостепенное значение. Например

во всех организациях допускается определенный уровень потерь рп бочего времени, но если станет известно, что легко сократить его ни половину, многие организации, которых раньше такое положени< устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

4. Клиент осознает необходимость помощи со стороны то экспертиза, или опыт, или просто объективное мнение известно го профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консультационных услу| сводится к тому, чтобы выяснить, в какой степени покупатель со ответствует указанным выше критериям готовности. В момет ia ключения сделки консультант стремится получить от перспектишю го клиента нечто вроде признания в том, что проблемы/вопросы соответствуют его бизнесу и заслуживают внимания именно сейчас а главное, что они могут быть решены с посторонней помощью, которую способен оказать консультант.

Перспективность клиента напрямую связана с вопросами, кото­рые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультан­та как продавца — установить связь между такими вопросами и ус­лугами, которые он должен предложить. Когда клиент решил на­чать проект и ищет помощи со стороны, то выберет консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответст­вующей области. Если консультант помогал клиенту выявить про­блему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от него подряд на всю работу. Если же этого не было, то выбор фир­мы этого консультанта будет зависеть от осведомленности клиента о нем и его репутации, что, в свою очередь, определяется эффек­тивностью маркетинговой деятельности консультанта.

По этим причинам привлекательность любого перспективного проекта можно оценить следующем образом (наименее привлека­тельные проекты идут первыми).

1. Случайная работа. Здесь инициатива целиком и полностью при­надлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.

2. Работа, полученная no-знакомству. Новым клиентам Вас могут представить уже существующие клиенты или «посредники».

3. Работа по примеру. Разница между данным типом работы и пре­дыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в кон­сультационных услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактов «посредни­ков» и т.д.

4. Расширение. Это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Одним из результатов осуществления консультационного проекта являются более тесные

отношения между консультантом и клиентом. Следовательно, если консультант участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имею­щимся клиентам, то у него есть преимущества.

Важный вывод, который вытекает из всего этого: для любой кон­салтинговой компании ценность представляет сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

Консультационный проект — это особенно напряженный пери­од в развитии отношений «клиент — консультант» и может значи­тельно повлиять на них — как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять по завершении проек­та, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания профессиональной практики, и здесь особенно важ­но то, как они начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консультационного проекта, а значит, хороших взаимо­отношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о содержании работы, о ходе и сроках ее выполнения, оплате услуг по выполнению проекта, а главное — о том, что в ре­зультате получит клиент.

В отдельных крупных консультационных фирмах работа «про­давца» традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере на завершающих ста­диях. Продавцы в консультационной фирме могут взять на себя от­ветственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходящими на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым пред­положительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспекта­ми выполнения консультационного проектов.

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

• собрать данные по определенной проблеме;

• проанализировать их и выявить основные вопросы;

• определить, по каким направлениям следует двигаться для рен шения этих вопросов;

• спланировать ход работ над проектом;

• определить, каких консультантов следует привлечь и какие будут нужны ресурсы.

В некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом, например, если необходима помощь консультанта как специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется. Но чаще всего предварительные исследования являются первой стадией многоэтап­ного проекта.

Немаловажно для консультанта оценить, насколько конкуренто­способен его товар и сама консультационная фирма. Анализ конку­рентоспособности консультационной фирмы по основным показа­телям представлен в табл. 6.2.

Таблица 6.2 Анализ конкурентоспособности консультационной фирмы

Сферы анализа	Основные показатели конкуренто­способности	Расшифровка основных показателей
Деятель­ность кон­сультаци­онной фир­мы	Общие пока­затели по об­служиванию клиентов	1. Количество групп специализаций (от­ раслевых направлений), по которым кон­ сультационная фирма осуществляет про­ дажу КУ 2. Количество контрактов на платной ос­ нове, их доля в отношении к консульта­ ционной деятельности фирмы в целом 3. Количество специализаций, по кото­ рым фирма присуждает сотруднику сте­ пень ведущего специалиста-консультанта
Показатели структуры консультаци­онной фирмы	1. Количество отраслевых подразделений фирмы, обслуживающих клиентов 2. Количество консультационных цен­ тров, проблемных и отраслевых студий к общему числу отраслевых подразделений 3. Количество специализаций, по кото­ рым в консультационной фирме осуще­ ствляется дополнительное консультиро­ вание в отраслях народного хозяйства
Показатели материально-технической базы	1. Балансовая стоимость установленного оборудования на одного консультанта, консул ьтируемого 2. Площадь учебно-лабораторная на одно­ го клиента. 3. Количество учебной и научно-техни­ ческой литературы на одного консульта н- та, а также количество издательских баз

Окончание табл. 6.2

	Показатели кадровой структуры	1. Количество и доля штатных консуль­ тантов, главных консультантов 2. Процент среди всех консультантов: не­ зависимых; с большим стажем работы; работающих в других консультационных фирмах 3. Объем нагрузки главного консультанта, ведущего консультанта, консультантов к общему числу нагрузки консультантов
Показатели эффективно­сти работы консультанта	1. Количество консультантов за пять лет, качественно обслуживающих клиентов, к общему числу консультантов 2. Количество консультантов, занимаю­ щихся научной работой
Качество обслужива­ния клиен­тов	Формы кон­сультирования	1. Количество форм обучения клиентов 2. Количество учебных и научно-производ­ ственных комплексов и филиалов спе­ циализированных подразделений 3. Число новых специализированных и отраслевых подразделений 4. Количество центров обучения консуль­ тантов 5. Число запланированных консультаций, с учетом возможностей клиента 6. Количество новых специальных форм обучения клиентов 7. Количество применяемого высокока­ чественного оборудования и другой вы­ числительной техники при консультиро­ вании 8. Количество тестов на умение решить , поставленную задачу 9. Объем научных работ специализирован­ ных подразделений, авторских свидетельств
Характери­стика кон­сультацион­ных кадров	1. Всего научных консультантов в спе­ циализированных подразделениях 2. Процент лиц со степенями и званиями, 1 имеющими базовое образование по профи- 1 лю специализированных подразделений 3. Средний возраст по категории кон- ] сультантов и возрастные тенденции

Одним из «смертных грехов» консультантов, о котором чаще все­го говорят клиенты, является большой разрыв между впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право за­ключить контракт, и консультантом, который выполняет работу. Э. Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента», опублико­ванной в Harvard Business Review (1997), писал: «В 50-х годах в Лон­доне был известный консультант по вопросам управления, чье гру­бое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проница­тельность действовали почти гипнотически неотразимо на совет ди­ректоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизне­са, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации» [2].