Организация и управление консалтинговым агентством, службой консалтинга в организации. Организация консультационных услуг для топ-менеджмента компании
Структура управления консалтинговым агентством подразумевает наличие корпоративного управления (высшего руководства) и оперативных звеньев.
Состав органов высшего управления консалтинговым агентством определяется, прежде всего, его уставом. В обществах с ограниченной ответственностью это может быть совет директоров, в который входят генеральный директор и его партнеры (консультанты). В более крупных организациях в совете директоров могут работать внешние представители.
В консалтинговых фирмах, не являющихся самостоятельными (независимыми), может действовать управляющий орган, в состав которого, помимо топ-менеджеров, входят руководители частных и государственных предприятий, представители ассоциаций и правительства.
Ключевой должностью в иерархии управления становится исполнительный директор, выбираемый партнерами на определенный срок и приобретающий соответствующее название (генеральный директор, президент, руководитель, директор) и полномочия. Чаще всего руководителем консалтинговой организации становится профессиональный консультант, обладающий опытом управления, либо бизнесмен, приглашенный со стороны.
Возможна следующая организационная структура консалтингового агентства:
I. К оперативным звеньям (операционному ядру) консалтинговой фирмы относят:
1) территориальные подразделения, создаваемые в децентрализованных консалтинговых фирмах, стремящихся приблизиться к клиентам и работать эффективно. Такие подразделения могут существовать в двух формах:
- офисы, главная цель которых - маркетинг и связь с клиентами в назначенном географическом регионе, чаще всего они небольшие по размерам (несколько экспертов) и предназначены для поддержки проектов;
- полностью укомплектованные региональные отделения, способные самостоятельно справляться с большинством заданий;
2) функциональные подразделения, которые организуются в соответствии с общими функциями менеджмента и его сферами, представленными на фирме;
3) отраслевые подразделения, создаваемые в случае, когда их создание оправдано объемом заказов (проектов) в данной отрасли. В случае большого объема проектной работы отраслевое подразделение может привлекать специализированных консультантов на постоянной основе;
4) подразделения по видам услуг, которые считаются более гибкими и динамичными, способными быть ближе к клиентам, имеющими большую автономию и легко внедряющими изменения и инновации;
5) административные подразделения, позволяющие осуществлять деловое администрирование всей деятельности консалтинговой фирмы.
II. Офисный персонал консалтинговой организации, как правило, включает:
1) помощника по административной части (может быть одновременно секретарем руководителя или офис - менеджером);
2) секретаря по работе со счетами (кассира);
3) секретаря по приему посетителей (секретаря на телефоне).
Чем крупнее консалтинговая организация, тем больший штат секретарей ей необходим.
Необходимость принятия управленческих решений рано или поздно заставляет руководителя задуматься о создании такой финансовой системы в компании, которая позволила бы ему без проблем и, желательно, не покидая кабинета, решать стратегические и текущие задачи, такие как:
постановка финансовых целей бизнеса, разработки финансовой стратегии;
работа с балансом компании, отчетом о прибылях и убытках;
управление движением денежных средств;
планирование и анализ финансовых результатов;
принятие управленческих решений в условиях неопределенности рынка;
оценка деятельности компании по основным финансовым документам;
анализ эффективности любых видов инвестиций;
профессиональная постановка задач своим финансовым службам и контроля их выполнения.
В современных условиях ведения бизнеса топ-менеджерами востребованы следующие консультационные услуги по следующим вопросам:
1. Генеральная и финансовая стратегия бизнеса:
- Основные цели бизнеса и цели современного финансового менеджмента;
- Цели основных участников бизнеса: владельцев и сотрудников;
- Организационная структура финансово-экономической службы;
- Структура управленческого учета в компании;
- Идеология денежных потоков;
- Как управлять доходами и расходами компании. Способы увеличения доходности бизнеса;
- Как правильно распределять чистую прибыль компании;
- Финансовые транзакции и основные управленческие финансовые отчеты;
- Основы стоимостного подхода к управлению финансами в компании;
- Процесс разработки стратегии компании и типовые стратегические позиции на конкурентном рынке;
- Уровни формирования стратегии бизнеса. Признаки эффективной стратегии.
2. Управление финансами компании и управленческий учет:
- Основные элементы финансового менеджмента;
- Управление бизнесом и финансами по ключевым показателям (KPI и CFI);
- Принципы отбора показателей для планирования и диагностики бизнеса;
- «Жизненная сила» компании – ликвидность, рентабельность, платежеспособность;
- «Технологическое» обеспечение финансового менеджмента;
- Управленческий учет – «информация для правильных решений»;
- Признаки эффективного управленческого учета;
- Почему без управленческого учета невозможно управлять бизнесом;
- Структура управленческого учета. Тактические и операционные отчеты;
- Полный регламент управленческой отчетности для бизнес-единицы;
- 2 версии управленческого учета: финансовый и директорский;
- Взаимосвязь, взаимодействие и отличия бухгалтерского и управленческого учета.
3. Управление денежными потоками, доходами, расходами, имуществом и обязательствами компании:
- Структура, построение и анализ Отчета о Движении Денежных
Средств;
- Анализ денежных потоков и причины нехватки денежных средств в компании;
- Структура, построение и анализ Отчета о Доходах и Расходах;
- Классификация и структура затрат;
- Ключевые вопросы анализа доходности бизнеса;
- Управленческий баланс – главный финансовый и инвестиционный отчет о бизнесе;
- Построение и анализ управленческого баланса. Взаимосвязь управленческого баланса и управления стоимостью бизнеса;
- Управленческий баланс как визуальное отражение финансовой стратегии компании;
- Основные источники финансирования бизнеса и их особенности;
- Правильное управление капиталом компании;
- Главное уравнение эффективного бизнеса;
- Финансовый анализ с точки зрения собственника.
Рентабельность собственного капитала;
- Анализ ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости компании;
- Анализ и расчет стоимости бизнеса;
- Стоимость капитала и стоимость бизнеса. Связь с финансовой стратегией;
- Максимизация прибыли и увеличение стоимости бизнеса: как совместить.
4. Бюджетирование - эффективная методика финансового управления и планирования:
- Смысл и назначение бюджетирования;
- Связь бюджетирования с финансовой стратегией компании;
- Типология и классификация моделей бюджетирования;
- Финансовое прогнозирование и сценарный анализ как основа бюджетирования;
- Сложности при внедрении системы бюджетного управления;
- Типовые серьезные ошибки при реализации бюджетирования.
5. Контроль бизнеса и управление рисками:
- Объекты Финансового Управления и Контроля;
- Основы управленческого контроля и аудита в компании;
- Как разработать эффективную систему внутреннего контроля в бизнесе;
- Инструменты стратегического и оперативного контроллинга в компании;
- Философия и методология современного риск-менеджмента;
- Риск-менеджмент: интуитивный или технократический подход;
- Технология эффективного риск-менеджмента;
- Определение факторов (причин) риска и возможных последствий;
- Качественная и количественная оценка рисков. Построение карты рисков;
- Методы анализа рисков и сбора информации для риск-менеджмента;
- Методы снижения рисков и обеспечения безопасности бизнеса;
- Мониторинг и контроль рисков;
- Создание эффективной команды по управлению рисками;
- Управление рисками как ежедневный инструмент Совета Директоров.
6. Успешное управление бизнесом, сопряжение стратегии, финансов, маркетинга и человеческого фактора:
- Эффективное взаимодействие финансовых топ-менеджеров и владельцев бизнеса;
- Сбалансированная система показателей (BSC);
- Сценарный стратегический и инвестиционный анализ как диагностика долгосрочных финансовых результатов и возможных последствий для бизнеса;
- Анализа качества работы топ-менеджмента и среднего управленческого звена;
- Концепция «маховика успеха».