Виды и характеристика стратегий бизнеса

При организации бизнеса необходимо принятие стратегических решений. В связи с этим необходимо классифицировать процессы, из которых складывается стратегия деятельности предприятий. Их можно разделить на три группы:

1) процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг (производство);

2) процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия (воспроизводство);

3) процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия (воспроизводство воспроизводства).

Структура бизнес-процессов состоит из стратегических и тактических решений, принимаемых на уровне руководства предприятия. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала для развития воспроизводственной базы, можно отнести к стратегическим (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Классификация решений по управлению бизнесом

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим.

Стратегические решения лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия бизнеса (предприятия) представляет собой систему, на которой базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования бизнеса.

Существует три подхода к определению стратегии предприятия.

Первый подход основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели товаров, поставщики и т. д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различают пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии, на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

Итак, стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Система управления предприятием (бизнесом), основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

По содержанию стратегия бизнеса должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. д. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии. В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития бизнеса. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере бизнес-процессов в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегий бизнес-процессов включает в себя следующие элементы:

♦ определение классификационных признаков стратегических вариантов;

♦ классификацию стратегий;

♦ формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

♦ определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

♦ формирование комплексных стратегических вариантов;

♦ определение критериев сравнения вариантов;

♦ анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

♦ выбор комплексной стратегии;

♦ определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

♦ создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

♦ разработка механизмов реализации стратеги и разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

♦ уточнение границ предприятия, его идентификация в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

♦ анализ стратегического потенциала предприятия;

♦ определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

♦ анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

♦ позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

♦ определение технологической стратегии;

♦ формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

♦ формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

♦ анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

♦ разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

♦ разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

♦ определение стратегии управления.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии бизнеса. Выделяются следующие грани этой роли.

1. «Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам товаров предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений бизнес-процессов: производство – финансирование – сбыт – маркетинг – конкуренция – трудовые ресурсы – инновации – ответственность перед покупателем.

2. «Стратегия как власть» – рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в бизнесе лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений.

Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную – по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц.

3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия» определяется как конкурентное преимущество, достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой товара, чем у основных конкурентов. Это в свою очередь происходит в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям, как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке и потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

4. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала» предусматривает систему мотивирования персонала, стиль руководства, структура, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации. В данном случае картина изменений внешнего существования бизнеса (предприятия) в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующего кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

5. «Стратегия как реакция на внешние вызовы» – это современный период быстрых и частых неожиданных изменений, необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления бизнеса непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.

Можно утверждать, что качество стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием в реализации продуктивного потенциала трудовых и материальных ресурсов предприятий (бизнеса). Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента товара; развитие технологии производства, что вполне соответствует оценкам значимости проблем, с которыми систематически сталкиваются руководители.

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые системы территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учетом согласованной стратегической перспективы (такие группы предприятий получили название бизнес-систем). Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность.