Формулирование концепции развития предприятия.

Стратегический план, принципы иерархичности и сбалансированности.

44.Основные разделы стратегического плана.

Стpaтeгичecкий плaн являeтcя вepшинoй cиcтeмы плaнoв, пoтoмy чтo xapaктepизyeт ocнoвнoe нaзнaчeниe opгaнизaции, ee цeли и cтpaтeгии. Этoт плaн cлyжит opиeнтиpoм для вcex дpyгиx плaнoв. Однoвpeмeннo oн cлyжит и oгpaничeниeм для пpинятия peшeний oтнocитeльнo ocнoвныx нaпpaвлeний дeятeльнocти (пpoдyктoв и ycлyг) и pынкoв.

Кaждый cтpaтeгичecкий плaн oбязaтeльнo пoдкpeпляeтcя кoмплeкcoм пpoгpaмм и плaнoв-пpoeктoв. Нaпpимep, плaн paзвития opгaнизaции oбocнoвывaeтcя кpaткo-, cpeднe-, и дoлгocpoчными пpoгpaммaми, кoнкpeтизиpyющими включeнныe в нeгo мepoпpиятия. Пpoгpaммы, в cвoю oчepeдь, пoдкpeпляютcя кoнкpeтными пpoeктaми. Кaждый пpoeкт yникaлeн в тoм cмыcлe, чтo имeeт oпpeдeлeннyю cтoимocть, гpaфик peaлизaции и тexникo-экoнoмичecкиe пapaмeтpы.

Вaжнoй ocoбeннocтью фopмиpoвaния cиcтeмы плaнoвыx дoкyмeнтoв в cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии являeтcя oбязaтeльнoe нaличиe мexaнизмa aдaптaции плaнoв opгaнизaции к мeняющимcя внeшним ycлoвиям paзвития.

Стратегический план

По результатам инвестиционного анализа выбираются мероприятия для реализации в рамках стратегий представленных в разделе «пирамида стратегий».

Пример на основе «ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНА»(У НАС БУДЕТ НЕ ТАК)

Стратегический план должен состоять из:

1) Организационный план

2) Производственный план

3) Маркетинговый план

4) Финансовый план

5) Контроль и корректировка

Организационный план. Представляет собой перечень организационных мероприятий, дБ обоснована последовательность и временные рамки.

Производственный план. Представляет собой полное описание производственного процесса из которого следует, что предприятие в состоянии производить нужное количество товара с выполнением обязательств по срокам, а так же, что может организовывать производство и имеет необходимые для этого ресурсы. Производственный план должен подробным образом описывать путь посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителям. Одним из главных напралений производственного плана является эффективное использование материала и оборудования. Для качественного проведения работы необходимо вести учет по списанию непригодных материалов и учет использования расходных материалов. Необходимо так же описать затраты на оборудование, на новых сотрудников или повышения з/п старым сотрудникам, на ресурсы и их перераспределение, аренду и тд и все это по годам.

Маркетинговый план. Важная часть, процесс планирования маркетинга должен осущ как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы(удобно сделать таблицу: мероприятия, сроки, исполнители, затраты)

Финансовый план. Важной характеристикой проекта является нахождение точки безубыточности. Здесь же происходит обоснование выбора источников финансирования предложенных мероприятий, основные результаты расчетов из раздела «Инвестиционный анализ».

Контроль и корректировка. Связаны с внешними и внутренними рисками. Контроль связан с необходимостью обосновать выбор лиц, ответственных за реализацию мероприятий и стратегического плана в целом. Так же необходимо обосновать выбор метода воздействия на ответственных лиц, при не реализации плана в срок и в должном объеме.

Разработка стратегических программ.

Планирование на основе Системы Сбалансированных Показателей.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

· создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;

· создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;

· обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;

· устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

· привязка цели компании к деятельности персонала.

Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона(Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества,однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

· указывает, откуда берется рост доходов;

· указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

· выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

· помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

47.Использование стратегических карт при планировании.

Существует множество стратегических инструментов управления. Многие из них значительно влияют на систему бюджетирования. Один из них – построение стратегической карты.

Многие финансисты скептически относятся стратегическим картам, считая, что они являются «игрушками» для топ-менеджеров и собственников. Но основное преимущество стратегических карт – четкая технологичность и структура. И это можно эффективно использовать при планировании структуры капитала.

Структура обычной стратегической карты имеет четыре раздела (перспективы). Они связаны между собой причинно-следственными связями. Причины, возникающие внизу карты, постепенно ведут к тем следствиям, которые есть вверху карты.

Финансовые цели

На верхнем уровне стратегической карты компанииопределяются как цели в области финансов, например, прибыль, обороты, дивиденды, так и источники и субъекты финансирования. Например, если ваша карта ориентирована на одного мажоритарного собственника – это один подход. Если вам необходимо удовлетворить широкий круг акционеров – это второй подход. Если у вас есть серьезная зависимость на внешних инвесторов, и их финансовые цели необходимо отразить в карте это третий подход. Соответственно это все влияет и на структуру капитала, которую вы в своей компании хотите применить.

Рыночные цели

На втором уровне стратегическогй карты определяются рыночные цели и происходит стыковка с матрицей Ансоффа. В рыночной перспективе необходимо определить, собираетесь ли вы активно выходить на новые рынки с новыми продуктами или придерживаться более консервативных стратегий – это все тоже закладывается в карту исходя из тех финансовых целей, которые есть сверху.

Бизнес-процессы

На следующем уровне стратегической карты компанииопределяются требования к бизнес-процессам. Они могут быть разными: и к срокам, и к качеству, и к сложности процессов. Но, что важно для нашей темы, требования могут быть к стоимости процессов. Различный объем и структура финансирования по-разному влияет на то, как дорого обходятся внутренние процессы. Вы можете сделать процессы более дешевыми за счет того, что работаете, например, на чужих деньгах, на кредиторской задолженности, но повышаете риск исполнения процессов. С другой стороны, вы можете работать только на собственных деньгах. Это будет менее эффективно, но вы будете лучше контролировать происходящий процесс.

Требования к ресурсам

Ресурсы это люди, материальные активы, технологии, описанные процессы. Одним из ресурсов выступает источник финансирования - где вы берете финансовые средства и какие отношения у вас выстраиваются с теми, кто эти средства предоставил (банками, инвесторами, собственниками).

Таким образом, получается, что финансовые цели верхнего уровня достаточно четко замыкаются на ресурсы, финансы, которые находятся внизу карты. И то, как и какие финансовые цели поставлены, влияет на то, какие источники финансирования можно применить.