Причины возникновения и последствия кризисов.
Причины кризиса делятся на:
- объективные - связаны с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации.
- субъективные - как ошибки управления.
- природные причины.
- внешние - связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития.
- внутренние - связаны с рискованной стратегией предприятия.
Последствия:
· обновления / разрушение организации
· обострение / ослабление кризиса
· выздоровление организации / возникновение нового кризиса
· мягкий выход / резкие изменения
· долгосрочные / краткосрочные изменения
· необратимые / обратимые изменения
· качественные / количественные изменения
возможность управления кризисом зависит не только от знаний, но и от искусства управления.
Стратегии выхода:1) Стратегия сохранения: - сохранение здорового ядра – предполагает воспроизводство целостности предприятия как имуществнного комплекса без изменения его юридического статуса и основных компонентов производственно-технологической базы.. При данной стратегии все обязательства предприятия по отношению к внешней среде и деловому окружению сохраняется в полном объеме. Качественным изменениям подвергается внутренняя среда предприятия: проводится реорганизация производства, изменяется качественный и количсественный характеристики коллектива, изменяется структура активов.»+»освобождение предприятия от убыточных элементов., концентрация ресурсов профильных сфер деятельности, упрщение производственной оргструктуры, достижение компромисса интересов менеджеров, работников и кредиторов. – выделение здорового ядра – качественно изменяется характер взаимоотношений предприятия с его внешней средой и деловым окружением, происходит нарушение целостности предприятия и образуется новое ЮЛ, которое использует селективно отобранные комплексы старого предприятия. Возникают острые противоречия интересов собственников и менеджеров и кредиторов. – стратегия перепрофилирования – основное условие – лояльность кредиторов и их готовность частичного финансирования реорганизации предприятия. «+» происходит перераспределение инвестиционных ресурсов на новые направления деятельности, появляется возможность выхода на новые рынки ресурсов и товаров, повышается степень разнообразия конечных результатов деятельности, что является благоприятным фактором, содействующим позитивному мнению во внешней среде. – стратегия привлечения внешних инвестиций: выделяют 3 варианта:1-привлечение партнеров- расширение круга лиц участников, либо привлечение инвестициций от субъектов, которые остаются внешними для бизнеса. «+»происходит реализация интересов трудового коллектива и менеджера за счет создания рабочих мест, происходит улучшение устойчивости, реализуются интересы собственников, за счет расширения круга лиц, заинтересованных в сохранении бизнеса. 2-включение в систему более высокого уровня в качестве ассоциированного участника. (м.б представлена ФПГр, холдинг, либо крупное предприятие). Особенность – бизнес сохраняется в качестве самостоятельного, деят-ть не является обязательной, и важным является сохранение относительной самостоятельности «+»возможность использовать организационный финансовый потенциал в преодолении кризиса, минимзация издержек, использование возможностей внутри копоративных рынков. 3- слияние – (поглощение) – в этом случае бизнес теряет свою самостоятельность, при этом сохраняется производственно-технологический комплекс предприятия, что позволяет реализовать интересы производственного персонала и менеджера. Сохранении предприятия как социального объекта – имеет узкую сферу применения, представленную в виде градообразующего предприятия и реализуется по инициативе финансовой и организационной поддержке государства «+» использование организационного потенциала государства для нахождения компромисса между собственниками и кредиторами, снятие социального напряжения в трудовом коллективе 2)Стратегия Ликвидации – ликвидация – непосредственное прекращение деятельности по решению арбитражного суда или собственника предприятия., тем самым предотвращает распростанение от предприятия – банкрота на субъект деловой среды и внешнего окружения, смягчает последствия для участников. – национализация - м.б реализовано, когда государство выступает основным кредитором предприятия –банкрота и его деловые обязательства превращаются в собственность государства.
78. Цели и задачи антикризисного управления персоналом
Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса:
1. Пассивная: У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная: Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная: Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4.Активная(рациональная): Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне - и долгосрочные периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.
Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
Лидерство
79. Техника остановки регресса предприятия за счёт оптимального лидерского поведения
ТЕХНИКА ОСТАНОВКИ РЕГРЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ
ПОСРЕДСТВОМ ЭФФЕКТИВНОГО СИТУАТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Мастер-класс вела доктор экономических на-
матрицы диагноза стиля). И.Б. Дуракова исполь-
ук, профессор Воронежского государственного
зовала аудиотест, т. е. зачитывала аудитории все
университета И.Б. Дуракова. Он был посвящен
20 ситуаций с вариантами действий.
вопросам эффективного, оптимального стиля ли-
Как отметила мастер, «особенность теории,
дерства руководителя в работе с персоналом в
методики, которую я выбрала, в том, что она су-
условиях меняющейся ситуации на предприятии.
ществует давно и хорошо работает на практике».
Этой специфической темой заинтересова-
После проведения процедуры тестирования
лись руководители предприятий, руководители
мастер рассмотрела вторую концепцию типов
и специалисты служб управления персоналом,
лидерского поведения. Следует отметить, что ли-
руководители учебных центров, студенты (в ау-
дерство мастер определила как процесс влияния,
дитории присутствовало 23 человека).
предполагающего обратную связь с работником.
Свой мастер-класс И.Б. Дуракова начала с
По этой концепции выделяется четыре типа по-
обоснования необходимости использования оп-
ведения лидеров: структурщики, тип, основан-
ределенных технологий, систем мотивации при
ный на человеческих отношениях, политики и
работе с персоналом.
символики. Были рассмотрены характеристики
Первая часть мастер-класса состояла из опи-
этих типов, их преимущества и недостатки для
сания двух концепций типов поведения лидерст-
предприятия.
ва. В процессе описания одной из новых кон-
Структурщики рассматривают предприятие
цепций типов лидерского поведения руководите-
как механизм, машину. Отсюда недостаток та-
ля мастер провела тест на ситуативное лидер-
кого типа в том, что руководитель не реагирует
ство. Тестирование позволило продиагностиро-
на конфликты, возникающие на предприятии.
вать стили лидерства у участников обучения.
Руководители с типом, основанным на че-
Перед проведением теста И.Б. Дуракова
ловеческих отношениях, рассматривают органи-
обратила особое внимание на необходимость
зацию как семью. Такому руководителю удается
создания определенной тестовой ситуации, к
осуществлять эффективные коммуникации и
которой относятся вопросы организации поме-
выявлять конфликты в организации.
щения (освещение, звукоизоляция, нормальная
Руководитель-политик рассматривает орга-
температура) и характеристики руководителя
низацию как джунгли. У такого руководителя есть
теста (внешний вид; раса и пол, соответствую-
навык предвидения при принятии и выборе ва-
щие большинству аудитории).
рианта решения. Для принятия решения поли-
Тест состоял из 20 ситуаций с соответствую-
тик выявляет оппозицию, колеблющихся и тех,
щими каждой ситуации четырьмя вариантами
кто сомневается, среди подчиненных. Затем фор-
действий. И.Б. Дуракова описала важные пока-
мирует критическую ситуацию для того, чтобы
затели теста (валидность, объективность, надеж-
оппозиция осталась в меньшинстве. Преимуще-
ность) и отметила интернациональность данного
ство такого руководителя в том, что он знает
теста. В тесте по определенной шкале измеря-
стратегию предприятия. Недостаток заключает-
лись такие характеристики, как стилевая гиб-
ся в трудности определения границы между тем,
кость и стилевая эффективность. Тест позволил
когда руководитель работает на организацию, и
диагностировать у участников тип основного
тем, когда достигает только личных целей.
стиля, вторичного стиля и развиваемого стиля,
Руководитель-символик рассматривает орга-
а также определить процент плохих и средних
низацию как театр. Для выполнения работы под-
стилей при работе с подчиненными (на основе
чиненными он инициирует ситуацию «конца».
Определение стиля лидерского поведения
ставлены на рис. 1.
основано на системе координат, которые пред-
Структурщики
Политики
Тип, основанный
на человеческих
отношениях
Символики
Рис. 1. Стили лидерства
Далее участники получили бланки для об-
лей лидерства существует три характеристики:
работки теста. Мастер отметила, что «тест дает
степень директивы, степень поддержки, количе-
97 % точности при соблюдении тестовой ситуа-
ство и качество ведомых, участвующих в при-
ции и стоимость его составляет 40 тыс. евро».
нятии решения. На последнюю характеристику
После обработки теста мастер рассказала про
И.Б. Дуракова обратила внимание и вместе с
процессы принятия решений, соответствующих
участниками определила преимущества и не-
четырем базовым стилям лидерства. Четыре ба-
достатки работы руководителя с крупным и ма-
зовых стиля лидерства основаны на двух типах
леньким коллективом при принятии решения.
поведения: директивном и поддерживающем.
Затем для каждого базового стиля лидерст-
Директивное поведение имеет такие важные ха-
ва И.Б. Дуракова охарактеризовала соответст-
рактеристики, как структура, наблюдение, кон-
вующий тип принятия решения (типы решения
троль. Поддерживающее поведение имеет в ка-
проблем). Стили лидерства и типы процесса
честве характеристик три слова: слушать, хвалит,
принятия решений представлены в таблице.
облегчать. Для выделения четырех базовых сти-
Взаимосвязь стиля лидерства и процесса принятия управленческого решения
Базовый стиль лидерства
Тип процесса принятия решения
Поведение с сильной директивностью и слабой поддержкой
Директивный
Поведение с сильной директивностью и сильной поддержкой Тренирующий
Поведение с сильной поддержкой и слабой директивностью
Поддерживающий
Поведение со слабой поддержкой и слабой директивностью
Делегирующий
Директивный тип характеризуется приня-
стью использовать имеющиеся возможности
тием решения руководителем сверху вниз.
спортсмена.
Тренирующий тип принятия решения харак-
При рассмотрении делегирующего типа мас-
теризуется необходимостью развития работни-
тер заметила: «Нужен ли лидер, который ничего
ка. «Ответственность за решение проблемы при-
не делает? Нужен, поскольку руководитель де-
надлежит руководителю», – отмечает И.Б. Ду-
легирует полномочия. На языке компетенций это
ракова. Описывая этот тип решения проблемы,
умение дозированно делегировать».
мастер привела интересный пример из области
Далее И.Б. Дуракова поставила вопрос о не-
спорта, где для достижения победы тренер ведет
обходимости определения оптимального стиля
очень жесткие занятия, что позволяет полно-
поведения руководителя. «Оптимальный стиль
лидерского поведения – это тот стиль, который
больше он в нашем рассоле поварился, тем
максимизирует производительность труда; дает
меньше в нем бацилл мобильности».
работнику удовлетворенность трудом; дает воз-
В его рамках были рассмотрены конкрет-
можность работнику развиваться», – определяет
ные инструменты и механизмы выхода на но-
оптимальный стиль лидерства мастер.
вый уровень развития бизнеса с учетом жизнен-
Основная идея, которая в итоге определила
ного цикла организации. И.Б. Дуракова предло-
направленность мастер-класса, состояла в том,
жила участникам реализовывать данные меха-
что не существует оптимального стиля лидер-
низмы с помощью методов управления персо-
ского поведения и успешен тот руководитель,
налом, активизации креативного мышления и
который изменяет поведение под ситуацию.
лидерства.
На основе этой идеи мастер поставила за-
Конкурентная среда и рыночная экономика
дачу «влезть» в каждую ситуацию теста с целью
приводят к тому, что ситуация становится абсо-
определения лучшего стиля поведения в опре-
лютно непредсказуемой и понятие оптимально-
деленной ситуации.
го лидерского стиля стирается, уступая место
«Ключем к тесту является точная диагно-
ситуативному лидерству. Ситуативное лидерст-
стика уровня развития работника, отдела, ко-
во строится на четырех базовых стилях лидер-
манды…». Таким образом, участники подошли
ского поведения: S1, S2, S3, S4, которые соче-
к рассмотрению ключа теста ситуативного ли-
тают директивное, поддерживающее, авторитар-
дерства.
ное и демократическое лидерство и применяют-
И.Б. Дуракова обратила внимание на понятие
ся руководителем в зависимости от уровня раз-
уровня развития, который представляет совокуп-
вития персонала в данной организации и кон-
ность компетентности и вовлеченности. «Чем
кретного периода времени.
выше уровень компетентности, тем выше веро-
Уровень развития коллектива, группы, от-
ятность конкурентоспособности персонала».
дельных работников складывается из уровней
При этом мастер обосновала рассмотрение
их компетентности и вовлеченности в дела ком-
в качестве характеристики уровня развития
пании. Компетентность складывается из профес-
именно компетентности, а не способности.
сионализма (профессиональных знаний, умений
Таким образом, была завершена первая часть
и навыков) работника и навыков житейского
мастер-класса. Следует отметить, что в процес-
опыта (способности обслужить себя в бытовой
се ведения мастер-класса И.Б. Дуракова приво-
сфере). Вовлеченность формирует уверенность
дила интересные примеры для раскрытия сущ-
(ощущение способности справиться с каким-
ности типов лидерского поведения и типов при-
либо делом без посторонней помощи) и мотива-
нятия решений, что помогало участникам в их
цию – интерес и энтузиазм человека к той рабо-
понимании.
те, которую он выполняет (см. рис. 2).
Вторая часть матер-класса прошла под де-
визом «Чем раньше мы работника взяли, тем
Уровень развития
Компетентность
Вовлеченность
Профессионализм
Житейские навыки
Уверенность
Рис. 2. Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала
В настоящее время перед любой организа-
торые по своей натуре полифункциональны,
цией стоит выбор – отдавать предпочтение «ра-
умеют приспосабливаться к любой ситуации,
ботникам», которые эффективно и с полной
меняются вместе с изменениями в компании,
отдачей работают лишь в узкопрофильной спе-
однако работают с меньшей отдачей в кон-
циализации и при этом сложно перестраивают-
кретном направлении.
ся и приспосабливаются, либо «умникам», ко-
В зависимости от уровня компетентности и
Задача лидера – протащить персонал от
вовлеченности выделяют четыре уровня разви-
уровня Д1 до Д4, диагностируя уровень разви-
тия персонала, в соответствии с которыми при-
тия работников и добавляя то, чего им не хватает.
меняются четыре стиля лидерства (рис. 3).
S4
S3
S2
S1
Делегирование полно-
Работа с мотиваци-
«Женский стиль» лидер-
Директивный стиль,
мочий, демократиче-
ей работника
ского поведения –
низкая поддержка
ский
обучающий, поддержи-
вающий
Высокая компетент-
Высокая компе-
Некоторая компетент-
Низкая компетент-
ность * высокая вовле- тентность * измен-
ность * низкая вовлечен-
ность * высокая вовле-
ченность
чивая вовлечен-
ность
ченность
ность
1 (минимум затрат
2
4 (максимум затрат вре-
3
времени руководителя)
мени руководителя)
Д4
Д3
Д2 («не умею, не хочу»)
Д1 («восторженный
ученик»)
уровень развития персонала
Необходимая степень расщепления, структурирования инструкций руководителя, их подробность
Рис. 3. Изменение стиля управления компанией
Д1
Д3
знания
навыки
знания
навыки
уверенность
мотивация
уверенность
мотивация
Рис. 4. Модели компетенций сотрудников
Однако же придать уверенность иногда
ны грамотных подчиненных. Таким образом,
бывает сложнее, чем научить незнающего и не-
лидерский стиль эффективен, если он:
умеющего (см. рис. 4). Ирина Борисовна на-
– максимизирует прибыль;
стаивает: необходимо поддерживать соответст-
– мотивирует работников, которые «летят
вие стиля управления уровню развития персо-
на работу на крыльях счастья»;
нала. Ею были предложены конкретные модели
– дает персоналу возможность развиваться.
профилактики профессионального выгорания
Успешными оказываются те лидеры, кото-
менеджеров и ключевых специалистов, в основ-
рые могут изменить свое поведение в зависимо-
сти от ситуации.