Типологии организационных культур

Прежде чем мы познакомимся еще с несколькими классифи­кациями организационных культур, выделим три фактора, явля­ющихся определяющими при описании ОК:

происхождение, история создания и основные события в жизни организации;

технология деятельности, определяющая способ функциони­рования организации;

ценности и символы организации, как провозглашенные, ис­кусственно созданные для внешнего окружения, так и внутрен­ние, служащие регуляторами поведения ее членов.

В зарубежной литературе приводится множество описаний раз­личных типов организационной культуры. Одной из первых в дан­ной области была типология Т. Дила и А. Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на орга­низационную культуру сильное влияние:

риск — насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функциони­рованием рынка;

обратная связь — насколько быстро выясняется, правильным ли было принятое решение и эффективным ли было конкретное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по объективным причинам, медленно.

На основе этой типологии была разработана концептуальная модель организационных структур Рюттингера. По мнению авто­ра, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой дея­тельности. Его концептуальная модель изображена на рис. Ш.

Административная культура. Она характеризуется низкой сте­пенью риска и. медленной обратной связью. Проявляется в систе­ме государственной службы, в образовании, крупных админист­ративных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях и т.д. Стратегически эти организации на­строены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявля­ются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные систе­мы самосохранения. Сотрудники, как правило, аккуратные и ос­новательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, уме­ние приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются об­думанно, не спеша, подстраховываются со всех сторон.

Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относитель­ный характер. Между результатом труда и вознаграждением про­слеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внут­ренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные за­писи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения доку­ментов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности.

Высокая	Культура перспектив (инвестиционная)	Культура мнгновенных побед (спекулятивная)
Низкая	Административная культура (госслужба)	Культура мелких успехов (торговли)
Степень риска принимаемых решений	Медленная	Быстрая

Руководитель, соответствующий данному типу организацион­ной культуры «может работать в обстановке длительного отсут­ствия информации о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он вели­колепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации».

Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестицион­ных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выражен­ную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой сте­пени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длитель­ное время нет подтверждения о правильности решения. Сотруд­ники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпе­ливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопреде­ленности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководи­телей, но и для всей организации. Решения чаще всего принима­ются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвер­гаются самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет боль­шие открытия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно.

Руководитель такого типа культуры умеет принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необ­ходимой для их принятия.

Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую отклады­вает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспеш­ного предприятия и финансовый риск средней и высокой степе­ни, преимущественно встречается там, где заключаются выгод­ные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискован­ных предприятий. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Быстрое использование предоставляющих­ся шансов — вот основная стратегия носителей этой культуры. Сотрудникам организации с такой культурой присущи бойцов­ские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух со­ревнования.

Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой сделки является извлечение прибыли, часто основным сти­мулом становятся не деньги и не титулы, а поклонение, воздая­ние должного в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд».

Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где не­обходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного «голода» (переизбыток, нехватка или искаже­ние сведений), а значит, управленческого риска. При этом доста­точно быстро должно стать понятным, насколько верными были решения. В иных ситуациях руководитель теряет эффективность управления.

Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается в первую очередь в торговых орга­низациях, организациях по сбыту, в розничной торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В те­чение короткого времени можно получить обратную связь (реак­ция рынка). Сотрудники склоны к принятию быстрых и неслож­ных решений, к апробирован34ю на практике нововведений. Ком­муникации насыщены, сотрудникам присущи чувство сопричаст­ности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является факто­ром мотивации, который необходимо учитывать. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим у культуры мелких побед имеются некоторые недостатки:

количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи недоста­точное внимание уделяется последующим проблемам;

доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в последующем, продолжаются недолго;

сотрудники чувствуют связь прежде всего с коллективом и мень­ше с организацией в целом. В условиях кризиса в организации они не ставят перед собой задачу преодолеть эти проблемы, а скорее в полном составе переходят в другую организацию;

в сферах торговли высокая текучесть кадров. Средний возраст сотрудников относительно невысок, но тем самым предприятие теряет людей, поддерживающих и развивающих организационную культуру.

Руководитель стремится принимать решения, характеризующи­еся малым риском и быстрой отдачей.