Стратегическая модель развития авиационного предприятия

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ АВИАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Методические указания по выполнению лабораторных работ по дисциплине «Стратегический менеджмент».

2017
Комарова Н.В. Стратегическая модель развития авиационного предприятия. Методические указания по выполнению лабораторных работ по дисциплине «Стратегический менеджмент» . М.: Доброе слово,2017.- 64 стр.

В учебном пособии даны основные рекомендации по выполнению лабораторных работ по дисциплине «Стратегический менеджмент». Задачей настоящих методических указаний является ознакомление студентов: с системой требований, предъявляемых к лабораторным работам в рамках бакалаврской подготовки, с рекомендациями по выбору темы работы, формированию её структуры, определению содержания основных разделов, с организационными формам подготовки и защиты работы.

Лабораторная работа предусматривает проведение анализа портфеля заказов, конкурентного анализа, формирование целей и стратегий развития, оценка рисков и разработка стратегических альтернатив, разработка системы среднесрочных и краткосрочных планов для внедрения стратегических изменений, стратегический контроль и превентивная оценка эффективности внедрения стратегических решений.

Предназначено для студентов и преподавателей высших учебных заведений экономических специальностей.

©Н.В. Комарова

©Доброе слово 2017

Содержание

	Введение
1.	Выбор темы и объекта стратегического проектирования.
2.	Содержание отчета по лабораторным работам по стратегическому менеджменту
3.	Разработка введения
4.	Проведение стратегического анализа 4.1. Портфельный анализ 4.1.1. Выделение предпринимательских единиц
	4.1.2.Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (МБКГ)
	4.1. 3.Детальный портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи. 4.2. Конкурентный анализ 4.2.1. Выявление основных конкурентов 4.2.2.Оценка привлекательности отрасли 4.2.3.Выделение факторов конкуренции, оценка сравнительных показателей конкурентов и определение ключевых факторов успеха организации
5.	Разработка целей организации и моделирование оптимальной стратегии развития организации
	5.1 Общие стратегии
	5.2. Деловые стратегии
	5.3. Функциональные стратегии
	5.3.1.Цели и стратегии НИОКР.
	5.3.2.Цели и стратегии производства.
	5.3.3.Цели и стратегии маркетинга.
	5.3.4.Финансовые цели и стратегии.
6.	Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
	6.1. Оценка устойчивости портфеля
	6.2.Оценка рисков конкурентных стратегий разработка стратегических альтернатив
7.	Разработка плана внедрения стратегии
8.	Контроль реализации стратегического плана и разработкасистемы сбалансированных показателей
9.	Оценка эффективности стратегических изменений и разработка системы сбалансированных показателей
10.	Разработка заключения и приложений.
11. 12. 13.	Оформление отчета. Порядок подготовки и защиты Критерии оценки итогов выполнения лабораторных работ
	Список рекомендуемой литературы
	Приложения Приложение 1. Тематика лабораторных работ
	Приложение 2.Примеры построения корреляционного SWOT-анализа
	Приложение 3. Применения моделирования при разработки стратегии по результатам SWOT-анализа Приложение 4. Титульный лист

Введение

Практическая работа студентов при выполнении лабораторных работ позволяет совершенствовать профессиональные качества будущего руководителя организации, раскрыть социально-экономические закономерности управленческого труда, добиться делового коллективного сотрудничества в системе управленческого взаимодействия при формировании стратегий развития авиационного предприятия современного типа.

Лабораторная работа призвана углубить и систематизировать знания и практически закрепить полученные навыки, а также выявить степень подготовленности студента к самостоятельной деятельности по выработке и реализации стратегических управленческих решений в организации. Выполнение курсовой работы предусматривает проведение автором самостоятельного проектирования и составление отчета о нем путем написания текстуальной части работы.

К выполнению лабораторных работ можно приступить после проработки 1-ой темы курса.

Цели практических работ по стратегическому менеджменту.

1. Формирование компетенций по выявлению и исследованию причин возникновения будущих производственных, экономических и управленческих проблем в современных условиях рынка;
2. Приобретение навыков системно-целевого подхода к стратегическому анализу деятельности современной организации и предложение конкретных мероприятий по повышению эффективности развития организации в долгосрочном периоде.
3. Формирование на основе проведенного анализа системы целей и стратегий, оценки рисков принятых стратегий и разработки стратегических альтернатив.
4. Знания и умения в планировании реализации стратегии, проведении стратегического контроля через систему сбалансированных показателей, в использовании методики оценка эффективности принятых стратегических управленческих решений.

5. Совершенствование профессиональных качеств менеджеров, приобретение опыта проведения стратегических исследований, способность использовать методы обработки этой информации и системой ее анализа, менеджеры овладевают методологией интегрированного решения, позволяющего объединить разрозненные исходные данные об организации и ее внешнем окружении в единую систему и использовать ее для организации процесса стратегического планирования и управления на предприятии.

Предлагаемая в методических указаниях, технология управленческого процесса позволяет менеджерам каждого предприятия, используя классические модели принятия и реализации стратегических решений, сформировать индивидуальный подход к построению плана стратегического развития авиационного предприятия.

Идея индивидуального подхода в настоящее время является центральной в менеджменте, она лежит в основе методов инжинирингового подхода по построению бизнес-структур и бизнес-процессов.

Объединение разрозненных блоков оценки, включающих анализ конкурентной среды, анализ портфеля заказов, формирования и реализации стратегии развития предприятия приводит к технологии принятия интегрированного стратегического решения.

Тематика проведения лабораторных работ:

Комплекс из 5 лабораторных работ по 4 часа каждая выполняется для конкретного объекта управления. В качестве такого объекта можно использовать любой по выбору студента или слушателя как существующий, так и виртуальный.. На примере выбранного объекта исследования реализуются следующие элементы эффективного стратегического управления:

1. Стратегический портфельный анализ – 4 часа
2. Стратегический конкурентный анализ-4 часа.
3. Формирование стратегий- 4 часа.
4. Оценка рисков и формирование стратегических альтернатив- 2 часа
5. Реализация стратегии-4 часа.

По результатам выполнения всех лабораторных работ оформляется и защищается отчет, представленный в виде расчетно-графической работы (РГР). На защиту лабораторных работ отводится 2 часа на заключительной лабораторной работе по дисциплине.

Для выполнения первых двух лабораторных работ может быть использована электронная оболочка Blank_version.xls, установленная в компьютерных классах кафедры 501.

Содержание отчета по лабораторным работам по стратегическому менеджменту

Отчет по ллабораторным работам по дисциплине «Стратегический менеджмент» состоит из следующих разделов:

ü Аналитический, включающий описание объекта управления, стратегический портфельный и конкурентный анализы - результаты выполнения первой и второй лабораторных работ;

ü Проектный, состоящий из разработки общей, деловой и функциональных стратегий для объекта управления, оценки рисков выбранных стратегий и разработки стратегических альтернатив – результаты выполнения третьей и четвертой лабораторных работ-

ü Конструктивный, охватывающий разработку плана внедрения стратегий, оценку эффективности стратегических изменений и разработку системы сбалансированных показателей.

Содержание отчета по лабораторным работам должно иметь следующий вид:

Введение

1. Стратегический анализ деятельности «….»

1.1. Описание объекта управления.

1.2. Портфельный анализ

1.2.1. Выделение предпринимательских единиц.

1.2.2. Предварительный анализ с использованием МБКГ(и других методов по усмотрению студента)

1.2.3. Детальный анализ с использованием метода Мак-Кинзи (и других методов по усмотрению студента)

1.3. Конкурентный анализ с использованием 5 сил М.Портера,карты стратегических групп бизнеса, цепного анализа цены, ключевых факторов успеха (и других методов по усмотрению студента).

Выводы по аналитической части

2. Разработка целей и стратегий

2.1. Общие стратегии

2.2 Деловые стратегии

2.3. Функциональные стратегии

2.4. Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

3. Внедрения стратегии и стратегический контроль

3.1 Разработка плана внедрения стратегии

3.2.Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля

3.3 Оценка эффективности стратегических изменений

Заключение

Разработка введения

Во введении необходимо раскрыть актуальность избранной проблематики и доказать теоретическое и практическое значение разработки данной темы для развития современного авиационного предприятия. Здесь же формируется общая цель написания работы и перечисляются задачи, которые необходимо решить для выполнения данной цели. Объем введения должен быть в пределах 1-1,5 страницы машинописного текста.

При формировании актуальности необходимо показать необходимость использования моделей стратегического менеджмента для принятия управленческих решений для выбранного объекта проектирования.

К примеру, возможна следующая формулировка целевой установки и задач курсовой работы, посвященной организационному развитию организации, оказавшейся в кризисных условиях:

Основной целью работы ставится разработка стратегии развития коммерческой организации «АО Сигма», которая позволила бы вывести ее из кризисного состояния.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) провести стратегический анализ перспектив развития «. . . » и возможности адекватной реакции организации на изменения во внешней среде;

2) выбрать стратегию для обеспечения выживания и устойчивого развития организации;

3) оценить риски выбранных стратегий и разработать систему страхования от негативных рисков и возможные стратегические альтернативы на случай неблагоприятных ситуаций развития объекта управления;

4) разработать систему внедрения стратегии «. . . » и разработать системы сбалансированных показателей, как инструмент стратегического контроля.

5) оценить социальную и экономическую эффективность предложенных в работе стратегических изменений.

Во введении необходимо также указать теоретическую, методологическую и информационную базу проведенной работы. Например:

« Теоретической и методологической основой послужили ра­боты отечественных и зарубежных экономистов, посвященные стратегическому развитию, реструктуризации, анализу и развитию методов оздоровления предприятия.

Информационную базусоставили статистические и другие информационные источники, экспертные заключения, законодательные акты, нормативно-правовые документы, регулирующие предпринимательскую деятельность, специализированные банковские, статистические, официальные и информационные Интернет – страницы».

Во введении, возможно, также указать практическую значимость работы. Например:

« Практическая значимость работы.Основные положения и выводы работы могут быть использованы для проведения исследований по проблемам принятия стратегических решений.

Во введении можно указать также пути внедрения предлагаемых разработок в практику научной работы студентов, а также возможные дальнейшие публикации и выступления на студенческих и других научных конференциях с результатами, полученными в ходе исследований, проведенных в рамках данной курсовой работы. Например:

«Апробация результатов работы. Основные положения и выводы курсовой работы применялись автором на научно-практической конференциях по проблематике современной экономики и менеджмента, а также по итогам конференции могут быть опубликованы в сборнике научных трудов кафедры « Производственного менеджмента и маркетинга».»

Обычно в конце введения описывается структура отчета по выполнению лабораторной работы.

Портфельный анализ

Портфельный анализ направлен на оценку видов деятельности предприятия: их формирование, выделение, оценку, взаимосвязь. Результаты анализа должны показать: текущее и прогнозируемое состояние портфеля заказов предприятия, изменение параметров портфельных матриц, достаточность видов деятельности для достижения целей развития предприятия, оптимальность соотношения перспективных и текущих видов деятельности, рентабельность деятельности предприятия. Анализ портфеля заказов включает:

ü Выделение предпринимательских единиц.

ü Характеристику предпринимательских единиц.

ü Оценку предпринимательских единиц с использованием портфельных матриц.

Инструменты портфельного анализа: матрица Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), матрицы А.Д. Литтла, кривая жизненного цикла спроса и технологий, S-кривые развития технологий, многофакторная матрица Мак-Кинзи, трехмерная схема Абеля.

Основная цель портфельного анализа определить какие виды деятельности поддерживают нынешнее развития предприятия, какие позволят организации выжить в среднесрочном и долгосрочном периоде, а от каких может быть стоит отказаться, т.к они либо уже потеряли, либо потеряют рентабельность в долгосрочном периоде

Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы, разработанной Бостонской Консалтинговой Группой (МБКГ)

Все выделенные ПЕ подвергаются предварительному портфельному анализу. Данный вид анализа является менее трудоемким по сравнению с детальным, таким образом, для часть ПЕ портфельная стратегия может быть сформирована уже на базе предварительного анализа. На лекциях мы проходили два инструмента предварительного портфельного анализа, а именно:

1. Матрица Бостонской консультационной группы.

2. Кривая жизненного цикла спроса-технологии.

Обязательным инструментом для выполнения предварительного портфельного анализа в рамках данной работы является использование МБКГ, но пожеланию студенты могут для одной или нескольких ПЕ построить и кривую жизненного цикла спроса-технологии.

Для построения матрицы, разработанная Бостонской Консалтинговой Группой, использует две переменные :

ü индекс роста (вертикальная ось);

ü сравнительная доля рынка (горизонтальная ось).

Индекс роста определяется отношением будущего объема продаж к текущему. Горизонтальная разделительная линия и МБКГ располагается на отметке среднего индекса роста для данной отрасли.

Сравнительная доля рынка определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Когда вертикальная разделительная линия в МБКГ находится на отметке 1.0, единственным способом, с помощью которого организация может занять положение звезд или дойных коров в матрице роста - доли, является наличие самой большой доли на рынке в отрасли. Так как это очень строгий критерий, поэтому чаще всего вертикальная разделительную линию располагается на отметке около 0.5 или 0.70.

Каждая ПЕ изображается в форме окружности, площадь которой соответствует объему продаж в каждой ПЕ, а центр окружности должен быть четко количественно определен с помощью двух выше описанных переменных.

Анализ дает возможность получить количественную и качественную оценку для принятия решения об освобождении от продуктов/услуг, которые не являются перспективными и для концентрации внимания на тех продуктах/услугах, которые важны в стратегическом плане, а также распределить стратегические денежные средства между ПЕ в будущем и на ближайшую перспективу. Вспомогательное средство выделения ПЕ в зонах матрицы является оценка уровня инвестиций и вклада в покрытие издержек, т.е. ранжирование ПЕ по степени привлекательности для новых капиталовложений. По результатам предварительного анализа расписываются стратегии для каждой ПЕ в соответствии со следующими рекомендациями:

1. «Звезды» необходимо оберегать и укреплять (инвестировать, инвестировать и еще раз инвестировать). Любая сумма вложений в «звезды» дает замечательную прибыль. Необходимо сохранить свое лидирующее положение, попытаться увеличивать свою долю растущего рынка. Главное не потерять лидирующее положение, тогда «звезда» попадет в так называемый «денежный капкан», т.е сделанные инвестиции в «звезду» в дальнейшем не окупаются.

2. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передачи прибыли под контролем руководства. Эти средства используются для инвестирования стратегического роста организации.

3. «Дикие кошки» подлежат специальному изучению на предмет возможности их перехода в «звезды», а в дальнейшем и в «дойные коровы».

4. По возможности надо избавляться от «собак», если нет причин их сохранить. Причины сохранения: существующее или прогнозируемое государственное финансирование, приверженность части потребителей к данному виду продукции и т.д.

Ниже приводится пример выполнения предварительного портфельного анализа, взятый также из вышеуказанной курсовой работы студентки Дробец М.А..

« Таблица количественных показателей для формирования МБКГ

Номер ПЕ	Объем продаж организации в 2009г., млн $.	Объем продаж организации в 2010 г., млн $.
	0,89

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждой предпринимательской единицы.

Средний прирост

«Звезды» «Трудные дети»

«Дойные коровы» «Собаки»

Сравнительная доля рынка

Анализируя матрицу БКГ, видим, что ПЕ 1 – это дойная корова– занимает лидирующие место по продажам не только внутри страны но и за рубежом. За счет высокой доли рынка приносит большую прибыль, что и требуется для поддержания его доли на рынке. Идет стабильный объем продаж и получаемая прибыль.

ПЕ 2 – это «звезды» - истребители перехватчики. Демонстрирует достаточно стабильный объем продаж, но требует некоторых модификаций для более устойчивого положения на рынке и перехода в «дойные коровы».

ПЕ 3 – находятся на стадии перехода из «трудных детей» в «собаки». Продажи МиГ-35 не принесли ожидаемой прибыли. МиГ-35 участвовал в тендере на поставку ВВС Индии 126 боевых самолётов. Официальной причиной неудачи МиГ-35 на конкурсе были неудовлетворительные показатели по 14 пунктам. Чтобы они окончательно не перешили в стадии «собак» требуется устранение неудовлетворительных показателей.

ПЕ 4 – относится к так называемым «собакам». Учебно-тренировочная техника не пробилась пока и на отечественный, и на зарубежные рынки. Однако на предприятии делается все для того, чтобы МиГ-АТ вышли на мировой рынок.»

Конкурентный анализ

Анализ конкурентных сил дает возможность сформулировать перечень и изучить всех конкурентов, существующих и новых возможно вступающих или тех, которые появятся на рынке с проектируемый период. Далее необходимо выделить основных конкурентов - наиболее сильных игроков на рынке, произвести оценку сети существующих союзов и сотрудничеств, оценить возможности сотрудничества с ближним и дальним зарубежьем. Дать оценку каждого партнера, выявить пристрастия потребителей, оценить возможности организации по степени удовлетворения потребностей потребителей и её ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе по отношении к каждому «крупному игроку» на рынке.

Конкурентный анализ включает следующие этапы:

1. Выявление основных конкурентов.
2. Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности.
3. Выделение факторов конкуренции
4. Оценка сравнительных показателей конкурентов.
5. Выделение ключевых факторов успеха.

Инструменты конкурентного анализа: метод 5Х5,SWOT-матрица, матрица возможностей, матрица угроз, анализ профиля среды, «пять сил» (М. Портер), гарвардская модель, стратегический анализ издержек, карта стратегических групп, формирование факторов конкуренции и выявление ключевых факторов успеха. В курсовой работе обязательным является использование следующих методов: SWOT-матрица, «пять сил» (М. Портер), гарвардская модель, формирование факторов конкуренции и выявление ключевых факторов успеха, остальные методы студент сам выбирает исходя из особенностей рассматриваемого авиационного предприятия. Главная цель проведения конкурентного анализа - выделить всех существующих и потенциальных конкурентов и определить конкурентные преимущества по отношении к каждому из них.

Общая стратегия

Как видно из табл. 5.1. общая стратегия направлена на выполнение миссии и видения предприятия. Миссия (генеральная цель) предприятия играет важную роль в стратегическом планировании. Определение миссии позволяет руководству пересмотреть факторы, лежащие в основе их деятельности, помогает получить широкую деловую панораму, сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели деятельности её сотрудникам), так и вовне её (способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей). В самом широком смысле миссию можно рассматривать как философию, предназначение и смысл существования предприятия. Философия формирует ценности, верования и принципы, которые закладываются в бизнесе. Предназначение определяет действия, которые организация будет осуществлять в процессе бизнеса, формируя основные направления бизнеса. Миссия может служить символом предприятия, объединяющая все виды его деятельности (бизнеса).

При формировании миссии основываются на трех принципах менеджмента:

ü Руководствоваться стратегической направленностью

ü Стремиться к усилению уникальной компетентности и ее реализации на рынке

ü Расширять свой бизнес, последовательно используя подходы агрессивного маркетинга и экономического производства

Концепция стратегической направленности является развитием управленческой философии предприятия, выявляет разрыв между имеющимися ресурсами и стремлениями предприятия и мобилизует предприятие на сокращение этого разрыва.

Стратегическая направленность определяет долгосрочную перспективу предприятия и способствует формированию системы целей, включая: упорное стремление выиграть; вовлечение всего предприятия в конкурентную борьбу; фокусирование деятельности на глобальное лидерство в перспективе 10—20 лет.

Уникальная компетентность — это интенсивно используемый, лежащий в основе всего бизнеса предприятия набор возможностей и технологий, который составляет основу коллективного потенциала предприятия и обеспечивает предприятию уникальные качества и долгосрочные преимущества на рынке, через производственное превосходство; лучшие сервисные возможности; ноу-хау, низкие издержки; высочайшие способности к дизайну; способность выбирать удобные места для розничной торговли; лучшее понимание нужд и вкусов потребителей; более эффективная система продаж и другие. Стратегическое планирование, руководствующееся стратегической направленностью и уникальной компетентностью учитывает, что конкуренция начинается задолго до выхода продукции на рынок и завоеванная доля рынка есть результат менеджмента в цепочке создания базовой технологии, уникальной компетентности, базовых элементов и конечной продукции.

Не менее важным моментом целеполагание в современном менеджменте считается определение главной картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видениятого, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Видение — это руководящая филосо­фия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп та­ких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не мо­жет), цели (общие ориентиры деятельности, достижение кото­рых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи (количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий).

Значение видения для организации состоит в том, что виде­ние придает смысл труду, становясь средством мотивации ра­ботников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении; не выделяет желание получить прибыль, а под­черкивает объединение индивидуальных идеалов. Видение обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает им­пульс для постоянного прогресса в организации.

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

После формирования миссии и видения организации формируется общая стратегия, как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил:

Первую группу составляют правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. Например, для компании РУЯН возможны следующие группы правил:

1. Ежегодно 300 новых продуктов под своими торговыми марками.

2. Продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш.

3. Оптимальная емкость ниши(30-50 млн.долл. в год).

4. Рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%.

5. Продукт должен быть достаточно технологичным с инновационным оттенком.

Вторую группу составляют правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Третья группа-это правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. Так для примера корпорация РУЯН — компания с горизонтальной структурой — состоит из пят­надцати юридических лиц, друг от друга не зависящих. Всем «предпринимательским единицам», на­чинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение обо­рота. Достижение таких непростых результатов обусловливается не только грамотным маркетингом и отработанной технологией бизнеса, но и внутренней корпоративной культурой, специфической этикой взаимоотношений. Достижению полной человеческой гармонии способствуют вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой.

Последняя группа – это правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами. Оперативные приемы компании РУЯН- этопостоянный поиск инновации. Идеи черпаются по всему миру. Создание базы знаний идей, образцов, каталогов, предприятий (производителей, дистрибуторов, и клиентов). Постоянные презентации привезенных знаний и продуктов. Поиск потенциальных производителей, дистрибуторов, и клиентов. Постоянный поиск путей сокращения издержек на производство, оптимизации цепочки логистики.

Деловая стратегия

Деловая стратегия направлена на достижение внутренних целей организации.

Основными направлениями, по которым в организациях устанавливаются цели, являются:

ü рыночное пространство: завоевание доли на рынке, объём продаж, доля отдельных продуктов в общем объёме продаж и т.д.

ü стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат, максимальный возраст вложений и др.

ü расширение географии влияния: выход на территориально новые рынки, создание новых структурных подразделений, территориально рассредоточенных от основного бизнеса.

ü техническое первенство, первенство в области разработок: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объёмы производства продуктов, сроки введения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки, другие.

ü выживание: сохранение достигнутых показателей по доходу, рынку, стратегические альянсы, сроки и задания по организационным изменениям и т.д.

ü внутренний климат организации: текучесть кадров, повышение квалификации работников и руководства, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность, другие.

ü гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде, временные структурные подразделения, другие.

Цели могут определяться как внешними и внутренними факторами организации и быть направлены, так и системой внешних и внутренних ограничений..

Внешними ограничениями могут являться, например, соблюдение законности и ликвидности.

Законность воспринимается как ограничение, запрещающее использовать для достижения цели или незаконные средства и методы, которые приводят к результатам, не допускаемым законом или договором (например, кредитное мошенничество, ростовщичество, установка договорных цен). При этом, исходя из этических основ предприятия, внимание обращается на соблюдение законов и соглашений, либо в расчёт включаются результаты санкций, оцененные с вероятностью обнаружения.

Ликвидность — условие выживания предприятия. Необходимо заботиться о том, чтобы предприятие в любой момент было в состоянии оплачивать свои срочные обязательства. Это означает, что оно должно в любой момент иметь финансовые (расчётные) средства, достаточные для покрытия срочных долгов. В противном случае необходимо считаться с введением в конкурентный процесс либо ожидать наступления других отрицательных последствий.

Внутренними ограничениями могут являться, например, сохранение организации, сохранение независимости, авторитета.

Сохранение предприятия означает сохранение имеющегося в распоряжении имущества. При этом необходимо учитывать, что ввиду износа и технического прогресса само по себе сохранение имущества является недостаточным. Предприятие должно, принимая во внимание техническое развитие, обладать для этого технической мощностью (возможностями). В других случаях сохранение капитала измеряется сохранением его капитала, с учётом снижения покупательской способности из-за инфляции.

Независимость предприятия означает, что связанные с его деятельностью решения могут быть найдены без участия третьей стороны. Сохранение автономии часто представляет для лиц, связанных с предприятием, строгое второстепенное условие, служащее для того, чтобы иметь возможность наилучшим образом достичь своей цели, быстро и гибко реагировать на события или использовать собственные возможности действий, как таковые.

Сохранение авторитета, как второстепенное условие, означает отказ от мероприятий, которые могут нанести ущерб имиджу предприятия, пользующегося доверием участника хозяйственной жизни. Особенно большое значение при этом имеет финансовый авторитет, кредитоспособность.

По периоду времени действия целей различают долгосрочные (более трех лет) и краткосрочные (год и менее). Долгосрочные цели показывают менеджерам, какое действие может быть предпринято в данный момент для того, чтобы достигнуть намеченного долгосрочного результата, и подталкивают их к оценке воздействий сегодняшних решений на долгосрочный результат. Достоинствами краткосрочных целей являются: детализация насущных и близлежащих результатов, которых необходимо достигнуть; определение скорости движения организации вдоль обозначенного ранее пути; конкретизация на пути достижения конечного обозначенного результата (то есть долгосрочных целей). Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные среднесрочные цели.

По своему содержанию цели могут описывать как общие результаты, так и производственные результаты деятельности. Цели, ориентированные на общие результаты - это общие предписания к образу действий. Результат при этом может иметь как денежное, так и морально-этическое измерение. Целями в денежном измерении являются доход, рентабельность, оборот, рыночная доля и др., а в морально-этическом, например, стремление к независимости, власти, престижу и социальной ответственности. Цели, ориентированные на производственные результаты, описывают результаты производственной деятельности. Они