Адхократическая организация

Во многих современных отраслях, например аэрокосмической или производ­стве кинофильмов и тех, в которых доминирует тактика партизанской войны, условием выживания организаций являются комплексные инновации. Работа

Глава 11

над проектами требует формирования эффективных команд из специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются по­средством «взаимного подлаживания» (возможно, с помощью постоянно дей­ствующих комитетов, групп специального назначения, матричных структур и т. п.). Как видно из приведенного выше рисунка, в такого рода организациях «размываются» как отличительные признаки линейного персонала, так и раз­личия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Некоторые адхократические организации реализуют свои проекты в непосредственном общении с клиентами (как в рекламных агентствах), в то время как другие концентрируются на внутренних проектах (компании, развитие которых опре­деляется возможностями разработки новых товаров).

^UUfe, Миссионерская организация

'WtttttttmttttttN

Ситуация, когда в организации доминирует идеология, безусловно, способ­ствует «сплочению рядов» ее членов. В таких организациях различия между линейными менеджерами, служащими и рядовыми работниками весьма не­значительны, ибо каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каж­дому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию почти в чистом виде. Примерами орга­низаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы; их можно обнаружить во многих японских корпорациях и в некоторых запад­ных — в основе которых сильные культуры.

Политическая организация

Если организация в отсутствии представленных выше доминирующих эле­ментов не способна установить стабильную систему власти, имеет место тенденция к росту конфликтов. Более того, возможен ее выход из-под конт­роля руководства, что в свою очередь приводит к такой политической форме, когда организацию буквально «разрывают на части». Некоторые политичес­кие организации являются временными (появляются в периоды сложных трансформаций), в то время как другие — относительно постоянными (пред­ставители правительства, на которых оказывают давление самые разные силы, или же отживающие свой век, «павшие» в неравной борьбе с рыночны­ми силами корпорации).

Следует подчеркнуть, что каждая представленная конфигурация — есть иде­ализация, упрощение действительности, карикатура, если хотите. Мы ни разу не встречали точных копий представленных нами рисунков, хотя неко­торые «рентгеновские снимки» были весьма похожими.

Школа конфигурации 2S7

знательный выбор стратегий, когда и как они появляются (некоторые из этих про­блем мы рассматривали в предыдущих главах).

Стратегии были идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в дей­ствии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами (авиакомпания Air Canada поддержала себя покупкой новых самолетов, а компания Steinberg — открытием новых магазинов). Затем для определения раз­личных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале (см. рис. 11.1 для компании Steinberg). Исследователи выделили следующие этапы:

• стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укреп­
ление ^тратегических позиций и т. д.);

• стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);

• стадия адаптации (маргинальные изменения в структурах и стратегических
позициях);

• стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии
близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем эк­
спериментирования);

• стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущност­
ных организационных параметров).

Заслуживает внимания также и то, каким образом с течением времени иденти­фицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определе­ны четыре основные схемы:

• периодические встряски, ставшие привычными, особенно в традиционных
организациях, — длительные периоды стабильности время от времени пе­
ремежаются «революционными потрясениями»;

• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабиль­
ную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление из­
менений (иногда с удивительно регулярной цикличностью);

• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности или
зрелости и т. д.;

• регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее посто­
янном процессе адаптации.

Очевидно, что первые три из перечисленных схем в большей степени согласу­ются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая.

Приведенные схемы достаточно легко вписываются в карту очерченных выше организационных форм. Периодические встряски, вероятно, свойственны механи­ческим организациям, в которых время от времени происходят революции, извест­ные как «повороты кругом». Адхократическим организациям, напротив, присущи сдвиги туда-сюда, отклонения то в одну, то в другую сторону, когда менеджмент то призывает к творческому подходу во всем, то, ужаснувшись немыслимому количе­ству разнообразных вариантов, обещает «навести здесь порядок». Профессиональ­ная организация, по-видимому, тяготеет к регулярному процессу, что означает по­чти непрерывную адаптацию на операционном уровне, когда резкие изменения

258 Глава 11

являются, скорее, исключениями. В определенном смысле, жизненные циклы харак­терны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем дру­гие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возра­ста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-

Школа конфигурации £59

риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.