Финансирования в создании спекулятивной структуры капитала все же воспринимались

Советом директоров крайне отрицательно.

Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно

неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было "всем хорошо известно".

Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского

бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались "дикими" даже для него. Он

был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль "Модель Т" долго не

Будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном

"самоустаревании" представлялась ему безумием. Сам он был твердо уверен в том, что

Только жесткий централизованный контроль способен привести к положительным

Результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном,

являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:

Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть

Решена только посредством установления правила или принципа.

Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть

определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения,

Которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены

Компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение

Было приемлемым.

Пуск решения в действие.

Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных

Условиях.

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное

решение, будет такой: "Является ли эта ситуация характерной или это исключение из

правил?" или "Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и

поэтому необходимо принимать соответствующие меры?" Ответы на проблемы общего

Характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны

Восприниматься только как исключения, и не более того.

Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий.

Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь

Симптомами..

Большинство проблем руководства носит именно такой характер. Решения, касающиеся

товарных запасов на предприятии, например, не являются "решениями" как таковыми.

Они представляют собой подгонку под момент, настоящая же проблема носит глубинный

Характер. Такая схема еще более справедлива по отношению к событиям на производстве.

Обычно инженеры и контролеры качества продукции решают сотни вопросов в течение

Одного месяца. Однако если их тщательно проанализировать, то большинство из них

Окажется всего лишь симптомами, то есть проявлением глубинных ситуаций. Инженер

Или техник, отвечающий за контроль за качеством продукции или ход производственного

Процесса и работающий на каком-то определенном участке завода, не способен это

Заметить. У него каждый месяц могут возникать свои технические сложности со

Скреплением труб, проводящих пар или горячие жидкие вещества. Но общую проблему

Можно различить только при анализе производственных вопросов, решаемых группой

Инженеров за несколько месяцев. Тогда можно будет увидеть, что температура или

Давление слишком велики для данного оборудования и что муфты, скрепляющие трубы,

Нуждаются в замене на более устойчивые. Веди этого не сделать, то специалисты,

Отвечающие за ход производственного процесса, будут тратить массу времени на