Проблемы вертикальной интеграции

Создание вертикальной интеграции (стратегического соответствия между организационной и кадровой стратегиями) в компании желательно и одновременно труднодостижимо по причинам, перечисленным ниже.

1. Многообразие стратегических процессов, уровней и стилей

Разные уровни формулирования стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какие именно стратегии УЧР наиболее подходят к общим стратегиям и каким именно должен быть вклад кадровой службы в процесс формулирования стратегии.

Миллер (Miller, 1987) утверждает, что для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес-единица в диверсифицированной корпорации вынуждена подгонять свою политику в области УЧР к конкретной ситуации на своем товарном рынке, независимо от кадровой политики, проводимой в остальных бизнес- единицах корпорации. В этом случае достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной единицы, но не в рамках организации в целом, что не позволяет сфокусировать кадровые стратегии бизнес единиц на корпоративных нуждах.

2. Сложность процесса формулирования стратегии

По утверждению Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1986), разработка и реализация стратегии - это сложный, интерактивный процесс, обусловленный целым рядом контекстуальных и исторических факторов.

3. Эволюционная природа деловой стратегии

Эта характеристика, наряду с поступательным характером процесса создания стратегии, препятствует постановке потенциально уместных вопросов в области ЧР.

Стратегии УЧР, в силу своей эволюционной природы, трудно поддаются фиксированию в виде набора определенных утверждений.

4. Отсутствие четко сформулированных деловых стратегий

Если не удается четко сформулировать деловую стратегию в силу ее эволюционного характера, то усложняется дальнейший процесс идентификации ключевых стратегических вопросов, которыми должна заниматься стратегия УЧР. Однако необходимо отметить,

что в данном контексте выражение «четко сформулированная» деловая стратегия означает «абсолютно понятная» всем заинтересованным лицам. Это выражение не означает, что стратегия должна быть обязательно подробно прописана, хотя, конечно, подобная формализация облегчает ее понимание.

5. Качественный характер вопросов ЧР

Деловые стратегии имеют тенденцию или по крайней мере стремятся к формулировкам на языке цифр и фактов, затрагивая такие вопросы, как портфельное управление, рост, конкурентная позиция, доля рынка, прибыльность и т.д. Стратегии УЧР частично

включают количественные аспекты, такие, например, как планирование ресурсов или привлечение кадров требуемой квалификации, однако в равной степени эти стратегии имеют дело и с качественными факторами, такими, как приверженность, мотивация, трудовые отношения и высокая производительность труда. Зачастую бывает трудно установить связь между проведением конкретной политики в этих качественных областях и полученными результатами на индивидуальном и организационном уровнях.

Внутреннее соответствие

Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по ЧР разделяют общие ценности по вопросам выполнения кадровой политики, вероятность внутренней интеграции повышается. Процесс создания внутреннего соответствия требует внимательного отношения к планированию инновации, поскольку дает возможность заранее спрогнозировать ее влияние на различные аспекты политики и практики в области ЧР и продумать возможные пути согласования этих аспектов с планируемой инновацией.

Трудности, препятствующие достижению внутреннего соответствия, могут быть вызваны следующими причинами:

· чрезмерная сложность организации и ее стратегий затрудняет достижение целостности в рамках различных действий и планов;

· менеджеры высшего звена, в стремлении получить быстрые готовые решения, полагаются на отдельные инновации, используя их изолированно от дополняющих действий в области ЧР; очень часто, например, введение системы оплаты труда по результатам производится без внедрения процесса управления эффективностью;

· поступательные подходы к разработке системы практических действий в области ЧР возникают под давлением административных или финансовых факторов;

· на практике проблемы связаны с поддержанием связей, равнодушием или некомпетентностью линейных менеджеров, подозрительным и даже враждебным отношением персонала к новым инициативам.

· Еще одна проблема, часто встречающаяся при попытке достичь внутреннего соответствия, связана с противоречивостью параллельных целей достижения соответствия и гибкости.

Особенность стратегий УЧР заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании. Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Планирование ЧР должно стать неотъемлемой частью процесса формулирования всех остальных стратегий компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.