Прекрасно сознает этот парадокс. Ему, конечно, приходится импровизировать, но всякий

раз он спрашивает себя: "Если бы мне пришлось жить с этим какое-то долгое время,

пришлось бы мне это по душе?" Если ответ отрицательный, он будет продолжать поиск

Более общего, концептуального и более комплексного решения, которое устанавливает

Верный принцип.

Именно поэтому не пытается принимать множества решений. Это происходит совсем не

Потому, что ему требуется слишком много времени на выработку хотя бы одного из них -

Ведь решение по принципиальному вопросу, как правило, не отнимает больше времени,

Чем решение текущих дел. Эффективному управляющему просто нет необходимости

Принимать много решений. В силу того что он выносит решения по типичным ситуациям,

Исходя из правила и политики, он имеет возможность подходить к большинству событий

Как к случаям, подчиняющимся правилу, то есть посредством его адаптации. Юристам

известна старая пословица: "Если в стране много законов, это свидетельствует о

некомпетентности юристов". В такой стране пытаются решить каждую проблему как

Уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно

Этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего ленив и

Неэффективен.

Управляющий также всегда стремится определить неординарное событие; он всегда

задает такой вопрос: "Поддаются ли объяснению данные события и объясняются ли все из

них?" Он как бы регистрирует в своем журнале результат возможного решения (например,

Радикальное сокращение ДТП), а затем анализирует, имеет ли это место на самом деле.

Затем он возвращается назад и рассматривает проблему под другим углом зрения, если

Замечает что-то нетипичное, обнаруживает какие-то явления, которые не поддаются его

Объяснению или если ход событий отклоняется, пусть даже только в деталях, от его

Ожиданий.

Более двух тысяч лет назад Гиппократ заложил эти принципы в основу медицинской

Диагностики. Впервые они были сформулированы Аристотелем и касались научных

Наблюдений, а затем столетия спустя были подтверждены Галилеем. Иными словами, эти

Правила известны издавна и апробированы временем; их следует изучать и

Систематически применять.

Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение

того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли

мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши

решения? В науке эти условия известмы как "пограничные". Для того чтобы решение

Было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно

Цели.

Чем более окаты и четко сформулированы пограничные условия, тем больше вероятность

Того, что решение будет эффективным и отвечать требованиям. Наоборот, серьезные

Погрешности в определении пограничных условий почти наверняка лишают решение

Эффективности, каким бы блестящим оно ни казалось.

При анализе пограничных условий опытные руководители задают примерно такой

вопрос: "Что минимально необходимо для решения данной проблемы?" Можно

Предположить, что Альфред Слоун, приступая к обязанностям руководителя компании

"Дженерал моторс" в 1922 году, спросил самого себя: "Сможем ли мы удовлетворить

наши потребности, устраняя автономию руководителей подразделений?" Как можно

Предположить, ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Пограничные условия этой

Проблемы требовали стабильности и ответственности производственных руководителей.

Эти качества были так же необходимы, как единство и централизованное регулирование.

Таким образом, пограничные условия требовали решения структурной проблемы, а не

Усовершенствования внутренних межличностных отношений. Осознание этого позволило