Характеристика подходов к принятию кадровых решений

Четкий порядок, высокий уровень согласованности различ­ных структур требуют не только единого подхода к выработке кадрового решения, но и строгого соблюдения как нормативных документов, так и этики управления в целом. При этом кадровое решение, в отличие от рекомендаций, является обязательным для выполнения. Одновременно возрастает и ответственность каждо­го руководителя за полное и качественное выполнение принятого кадрового решения.

Объектами решения могут быть, например, формирование ре­зерва кадров на выдвижение, оценка результатов труда работников государственной организации, их заработная плата и др. Ряд оте­чественных организаций значительное внимание уделяют приня­тию решений по оценке и аттестации кадров, которые проводятся в установленные законом сроки. Для этой цели заполняется форму­ляр, в котором фиксируются: Ф.И.О., стаж работы в организации, занимаемая должность, общий стаж работы, размер заработной пла­ты и другие сведения. При этом оценка производится по определен­ным критериям, что значительно улучшает принимаемое кадровое решение, способствующее качеству работы организации в целом.

Так, по результатам оценки принимается решение о повыше­нии заработной платы, выдаче премии или предоставлении раз­личных льгот работникам организации.

В зарубежной практике значительное внимание уделяется принятию решений в области самосовершенствования деятель­ности конкретного работника. Для этих целей разрабатывается план потребности организации и конкретного работника в его са­мосовершенствовании. Опыт показывает, что такие решения до­статочно эффективно влияют на деятельность организации.

Для подготовки кадровых решений используются также воз­можности компьютерной техники. Это касается в первую очередь сравнительного анализа различных методов и моделей. В специ­фических условиях работы конкретной организации кадровое ре­шение требует высокой степени его подготовки, ответственного принятия и реализации в практической деятельности.

В практике используются известные принципы принятия ре­шений: единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

В зависимости от возникших кадровых проблем в конкретной организации применяется тот или иной принцип принятия ре­шений. Оперативные решения часто принимаются единолично, а стратегические — с использованием принципа консенсуса или экспертов. Есть практика принятия кадровых решений с учетом формирования профессиональных управленческих команд.

Интересным представляется подход, когда предлагаются мето­ды более эффективной подготовки кадрового решения, включая «мозговую атаку», экспертные оценки, методы фантазии, метод аналогии и др. В практике принятия кадровых решений применя­ются также методы количественного выбора решений: аналити­ческие, вероятностно-статистические, проблемные и др. Кроме того, используются и человеко-машинные методы: экспертные, интеллектуальные, диалоговые системы и др.

Американский ученый С. Янг в структуру формирования кад­ровых решений вводит показатель, который характеризует процесс делегирования полномочий. При этом исполнителю, привлечен­ному к выработке кадрового решения, могут по-разному делегиро­ваться право и конкретный объем участия в этом процессе.

При анализе практики принятия кадровых решений обращают внимание на значительный спектр психологических предпосы­лок, лежащих в основе принятия кадровых решений. К их числу относятся особенности стиля деятельности организации, недове­рие к профессиональным и этическим качествам исполнителя, недостаточное знание персонала и др.

Японская системауправления персоналом и принятия реше­ний связана в первую очередь с преданностью работников и их отождествлением себя с организацией. Кроме того, учитываются японские традиции пожизненного найма на работу, а также ро­тация сотрудников по горизонтали и вертикали. При принятии решений по кадрам учитывается в первую очередь информация, полученная из всех мест работы различных структурных подраз­делений организации. В японской системе важное значение уде­ляют интенсивному общению работников и их участию в управ­лении, например в кружках качества. Японская система принятия решений в управлении персоналом ориентирована, как правило, на корпоративность.

Финские ученыеи специалисты значительное внимание уде­ляют объему затрат времени руководителя, принимающего кадровое решение, и обращают внимание на анализ использования индивидуального времени и применения технических средств, ускоряющих процесс принятия кадровых решений.

Американские ученыепри принятии кадровых решений часто проводят опросы мнения руководства и рядовых работников ор­ганизации. Опросы касаются: заработной платы, возможностей продвижения по службе, профессионального развития, условий труда, заботы о человеке и др. Все это затем используется в про­цессе совершенствования принятия решений в системе управле­ния персоналом.

Английские фирмыв своей повседневной практике принима­ют решения по планированию работы персонала, формирова­нию кадровой политики и ее документированию. В организаци­ях достаточно качественно отлажена система принятия решений по найму, отбору и обучению персонала, оценке исполнения и оплате труда, а также по социальному обеспечению, дисципли­не и увольнению работников. В Англии также обращается вни­мание на подготовку, переподготовку кадров и наставничество. Уделяется серьезное внимание оценке деловых качеств работни­ка, взаимоотношениям с недовольными работниками и др. Ру­ководители ежедневно принимают соответствующие решения, а многие решения принимают работники кадровых служб и руко­водители структурных подразделений организации.

Следует обратить внимание, что многие отечественные и за­рубежные ученые и практики рассматривают проблемы приня­тия кадровых решений с позиции конкретной организации, кон­кретной деятельности или определенной кадровой функции.