Типы целей в организации делятся на экономические и неэкономические.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности делят на – количественные. – качественные.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели.

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому как указывает известный специалист по менеджменту П. Дракер, организация не может быть сосредоточенна на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых постоянств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1) Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2) Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

– производство новых товаров;

– внедрение на новые рынки;

– применение новых технологий,

– использование новых методов организации производства.

3) Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов.

4) Ресурсы.

5) Доходность (прибыльность).

6) Управленческие аспекты, которые выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников.

8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Необходимо выполнять оценку соответствия выбранной стратегии целям предприятия (далее цели). Важнейшим компонентом этой оценки явля-

ется выбор ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators – KPI) . Реализация стратегии предполагает возможность выполнения одного или одновременно нескольких проектов. Каждый проект реализуется посредством комплекса мероприятий, выполнение которых и приводит к успешному завершению проекта в целом.

Обычно обоснованное решение о разработке того или иного проекта может быть принято только на основе анализа совокупности факторов таких как:

· результаты маркетинговых исследований;

· результаты оценки внешних и внутренних по отношению к предприятию условий, влияющих на показатели предприятия;

· приоритетов развития, установленных руководством и другое.

На решение таких задач нацеливается работа целых подразделений, коллективов, используются различные экономические и математические инструментарии.

Стратегические цели можно оценить с помощью механизма оценок влияния различных факторов и действий на значения контролируемых показателей эффективности KPI. Для этого определяются основные для предприятия цели, каждой из которой ставится в соответствие один либо несколько KPI, по которым фиксируются их текущие значения и устанавливаются целевые значения. При определении целевых значений KPI, учитывается его динамика и влияние на KPI уже реализуемых в данный момент на предприятии проектов, например, таких как совершенствование системы управления денежными

средствами, совершенствование технологии, снижение аварийности, брака и простоев, развитие системы обучения и передачи опыта, управление затратами и т.п.

Поскольку значения выбранных KPI в будущем непосредственно зависят не только от условий функционирования предприятия, но и от конкретных мероприятий, посредством выполнения которых реализуются проекты, то

эти мероприятия необходимо проанализировать. Для этого по каждому мероприятию определяется объем затрат, необходимых на его выполнение, влияние мероприятия на изменение того или иного значения KPI и рассчитыва-

ется эффективность мероприятия. При этом учитывается, что каждое мероприятие может иметь альтернативный вариант реализации, для которого также рассчитывается эффективность. В результате по каждому проекту полу-

чается избыточный список мероприятий, из которого к конечному исполнению отбирается только часть. Отдельные мероприятий из общего списка связанны с целями предприятия лишь опосредованно, их реализация происходит независимо от остальных и друг от друга, поддерживаются они различными структурными подразделениями, нередко конкурирующими между собой за ресурсы предприятия. Стратегия предприятия будет реализована наиболее эффективно, если к исполнению будут избраны мероприятия в наибольшей степени сфокусированные на общих организационных целях и которые могут измеряться единственной взаимосвязанной системой показателей.

Критериями оценки мероприятий служат затраты на реализацию и рассчитанные специальным образом коэффициенты приоритетности и коэффициенты эффективности мероприятий, а каждому KPI в свою очередь присваивается коэффициент значимости. Расчет этих коэффициентов производится с учетом экспертных оценок по заданным, значимым для каждого мероприятия параметрам с использованием технологии нормирования значений собранных экспертных оценок.

С помощью средств ЭВМ реализуется программа по перебору перечня мероприятий с учетом имеющихся критериев оптимальности. Работа программы выполняется до тех пор, пока не будут достигнуты все целевые зна-

чения по показателям проекта либо не будут исчерпаны отведенные на реализацию проекта ресурсы.

Если разница между расчетными и целевыми значениями KPI превышает некоторое допустимое значение (например, погрешность оценки), то следует рассмотреть две ситуации.

1. Расчетные значения всех KPI отличаются от целевых в лучшую сторону. В данной ситуации имеет смысл пересмотреть целевые значения KPI предприятия в сторону улучшения (повышения цели).

2. По всем или некоторым KPIs целевые значения не достигаются. В этом случае необходимо анализировать причины не достижения целевых значений, в зависимости от которых выполнять следующие ниже перечисленные действия.

2.а. При недостаточности ресурсов:

· уменьшение объемов мероприятий (исключение из оптимального списка мероприятия, как крайний случай) относящихся к группе тех KPI, расчетное значение которых выше целевого и добавление в список мероприятий, направленных на улучшение тех KPI, целевое значение по которым не достигнуто;

· разработка других, более эффективных мероприятий для

улучшения значений KPI;

· пересмотр существенных статей расходов (проведение

многолетних программ, расходы на непрофильные акти-

вы и др.);

· рассматривать возможность государственного целевого

финансирования;

· пересмотр целевых значений KPI.

2б. При избытке ресурсов:

· разработка дополнительных мероприятий для улучшения

значений наиболее приоритетных KPI.

28. Стратегический маркетинг как составная часть стратегического менеджментаСтратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемыхпотребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетингапокупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.» Выявленные товарные рынки представляют собой экономическиевозможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники.Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее товары от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирмуна привлекательные экономические возможности, т.е. возможности,адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочныйгоризонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечениесбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимнодополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должнабыть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков.Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели позавоеванию доли рынка,Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующем соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как цели ориентирующую систему стратегического менеджмента.Именно маркетинг внес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд основных черт, помог освоить следующие технологии:- постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия- планомерное обновление товарного ассортимента- приоритет гибкости ценовой политики- систему маркетинговых коммуникаций- организацию распределения и продаж.Главное что принес маркетинг в стратегический менеджмент - это стремление к сбалансированности, гармонизации интересов потребителей, производителей и общества в целом. Маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления - его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активность использования связей с общественностью

.