Тема 4. Система кадрового обеспечения предприятия
В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.
Различают два вида деловой оценки персонала:
§ оценка кандидатов на вакантную должность;
§ аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций).
Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.
В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации:
§ очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях;
§ аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
§ аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.
Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации; аттестация; принятие решений по результатам аттестации.
Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
– оценка наличных ресурсов;
– оценка будущих потребностей;
– разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Для процветания организации можно назвать две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения:
– подобрать необходимых специалистов;
– организовать их работу с максимальной результативностью.
Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. От ошибок при подборе кадров может зависеть судьба самой организации.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято с выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели.
Задачи устанавливаются исходя из целей организации. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.
Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство организации.
Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.
Каждый профессионал, в том числе менеджер, планирует свою деятельность, работу.
Планирование, разумеется, требует серьезных усилий и умственного напряжения. Однако следует помнить, что «вкладывая» сюда свой интеллект, свое дефицитное время, в конечном счете, получим вознаграждение, многократно перекрывающие понесенные затраты. И, наоборот, вполне возможные при отсутствии планирования ошибочные управленческие действия, затрагивающие большие объемы материальных, финансовых и людских ресурсов, чреваты огромными потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.
Процесс планирования охватывает, самое малое, пять этапов.
Первый этап – прогнозирование, под которым понимается работа, которую выполняет менеджер, пытаясь заглянуть в будущее. Сюда, прежде всего, входит систематический анализ определенного круга факторов с целью передвижения имеющихся возможностей. На этом этапе дается и оценка риска. Систематический прогноз помогает вырабатывать обоснованный подход ко всем планам.
Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного единственного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнительно оценить их с точки зрения «выходной» доходности из позиций требуемых ресурсов, а, в конечном счете – выбрать наиболее подходящий вариант.
На третьем этапе формулируются цели. При этом на всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
Разработка программы действий и составление графика работ определяют содержание четвертого этапа процесса планирования. Программа представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации, поставленной для общей цели. Составление программы начинается с анализа тех или иных задач, причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее. Важное условие получения действенной программы – установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании. Здесь – исходная точка проработки графика – временной последовательности программы. Первым шагом призвано стать выявления объема наличного времени (то есть времени, которым располагает менеджер). Последующие шаги включают определения продолжительности каждого этапа.
Пятый этап – формирование бюджета. Это этап чрезвычайной важности, он включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана качества менеджмента.
Эффективное планирование обязано начинаться сверху. Если планируется иметь скоординированные планы, все должно быть согласовано на уровне высшего руководства. Однако, безусловно, необходимым является и другое; привлечение управленческого персонала более низких уровней, без чего любые, даже самые четкие директивы окажутся явно недостаточными.
В планировании нельзя полагаться на случай (ценность планирования как раз в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, в выявлении и использовании долговременных возможностей). Для благоприятного планирования нужна надежная информация; порой качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет часто служат основой для разработки планов на следующий год; без учета ж таких результатов любые планы бесполезны. С этой точки зрения выполнение планов нужно постоянно контролировать и если требуется – пересматривать и корректировать (чем дольше срок действия плана и чем быстрее меняется обстановка, тем это важнее). Наконец, в планировании весьма существенны психологические факторы.
Цель плана – обеспечить достижение намеченных целей, выполнить поставленные задачи. Для этого в самом плане важно предусмотреть особый механизм адаптации плановых решений к конкретной ситуации (причем подобная адаптация должна быть достаточно оперативной). Этот механизм обусловливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов. Скажем, если долгосрочным намечается сокращение объемов производства в подразделении, то в краткосрочном плане следует предусмотреть достижение максимальной активности иными способами.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование должно эффективно воздействовать на техническое развитие организации, и наоборот, технологические факторы оказывают существенное влияние на содержание кадрового планирования.
В целом кадровое планирование служит хорошей основой для целенаправленной кадровой работы и позволяет полнее использовать потенциал персонала.
Российский исследователь вопросов планирования персонала В. В. Травин дает следующее определение: «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».
По определению, используемому И. А. Скопылатовым планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».
Определение, вводимое С. И. Самыгиным: «Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».
По мнению зарубежные авторов, такие как Томпсон и Стрикленд, концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).
Прежде чем организация предложит кому – либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Прием на работу является необходимой частью управления персонала. Процесс приема на работу состоит из сопоставлений требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидатов. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требование предъявляемые организацией и требования кандидата, хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы,который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
– трудовых ресурсов;
– сбыта;
– производства;
– организационного развития;
– технического развития;
– финансов;
– капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
Анализ кадрового состава. При учете, анализе и планировании численности персонала применяют показатели списочного и явочного состава работников.
Списочный состав – число работников, состоящих в списках штата организации.
Явочный состав – число работников, которые ежедневно выходят (или должны выходить) на работу в дни и смены работы организации.
Деление работающих на списочный и явочный составы вызвано тем обстоятельством, что не все работники, числящиеся в штате организации по списку, ежедневно выходят на работу, поскольку часть из них может находиться в служебных командировках или в отпуске, иметь день отдыха, выполнять государственные и общественные обязанности, болеть или отсутствовать по другим уважительным причинам. Списочный состав всегда больше явочного, так как учитывает и вышедших на работу и отсутствующих.
Отношение списочного состава работников к явочному называется коэффициентом списочного состава.
Плановая величина коэффициента списочного состава определяется из отношения планового числа дней работы организации в году к плановому числу дней работы работника в течение этого года.
Число дней работы организации в течение года зависит от числа нерабочих дней организации в течение недели, наличия перерывов в работе по праздничным дням и другим причинам. Оно может быть равно 365 дням, если компания работает непрерывно в течение всего года, 357 дням, если компания не работает лишь в праздничные дни, 305 дням, если компания не работает по воскресеньям и в праздничные дни, 253 дням, если компания имеет два выходных дня в неделю и не работает в праздничные дни.
Списочный состав персонала организации не является постоянной величиной, так как ежедневно кто – то увольняется, кого – то принимают на работу. Поэтому для определения средней численности списочного состава персонала за определенный календарный период рассчитывается его средневзвешенная величина.
Среднемесячная списочная численность персонала определяется делением суммы списочной численности за каждый день этого месяца (включая выходные и праздничные дни) на календарное число дней в данном месяце. Число работников по списку в праздничные и предвыходные дни принимается равным числу этих работников в предвыходные и предпраздничные дни.
Среднемесячная явочная численность рассчитывается только для категории рабочих. Ее величина принимается равной сумме выходов рабочих за все рабочие дни анализируемого месяца, деленной на число дней работы организации в данном месяце.
Среднегодовая как явочная, так и списочная численность определяется делением суммы среднемесячной численности за все месяцы года на число месяцев в году.
Фактический коэффициент списочного состава рассчитывают и применяют для анализа степени обеспеченности организации работниками и оценки уровня их использования. Он может быть определен как для организации в целом, так и для отдельных рабочих групп. Зная необходимую явочную численность рабочих и плановый коэффициент списочного состава, можем определить списочный состав персонала компании, который нужен для обеспечения его нормальной работы в плановом периоде.
Списочный состав персонала компании определяется по формуле (1)
(1)
гдеЧсп – списочный состав персонала;
Чяв– явочный состав работников;
Ксп – плановый коэффициент.
Численность руководителей, специалистов и служащих устанавливается в соответствии с действующим штатным расписанием и утвержденным планом по труду.
Важнейшую роль в выполнении производственной программы, формировании идеологии любой организации принадлежит руководителям, специалистам и служащим.
Методы приведения в соответствие фактической и требуемой численности.
Для функционирующей организации характерна определенная фактическая численность. При сопоставлении фактической и плановой численности может оказаться, что:
– потребная численность выше фактической, и, следовательно, организация стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;
– потребная численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;
– фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечение производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих).
Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообесеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала.
Все действия организации по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:
– численная адаптация – высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе;
– функциональная адаптация собственной рабочей силы к меняющимсяпотребностям производства путем:
– использования нестандартных режимов рабочего времени;
– организации внутриорганизационного движения рабочей силы, в том числе профессиональной мобильности.
Затраты работодателей на рабочую силу разделяются на 10 групп элементов, однотипных по своему содержанию и имеющих задачи регулирования:
– прямая заработная плата;
– оплата за неотработанное время;
– единовременные премии и поощрения;
– расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;
– расходы по обеспечению работников жильем;
– расходы на социальную защиту;
– расходы на профессиональное обучение;
– расходы на культурно – бытовое обслуживание;
– затраты, не вошедшие в ранее классифицированные группы;
– налоги, относимые к затратам на рабочую силу.
Выделим следующие самостоятельные объекты регулирования главных составляющих затрат работодателей на рабочую силу: доходы работников (в том числе заработная плата и расходы на социальные нужды); внебюджетные социальные фонды (пенсионный, занятости населения, социального страхования, обязательного медицинского страхования); доходы бюджета, распределяемые на социальные нужды.
В качестве классификационных признаков принимаются: фазы процесса воспроизводства; уровень подхода; целевое назначение; источники финансирования; характер затрат; время возмещения.
Основными задачами анализа затрат на рабочую силу являются:
– оценка состава и структуры персонала;
– анализ показателей движения и постоянства кадров;
– анализ условий труда работников; выплат социального характера;
– анализ затрат по подготовке кадров;
– анализ производительности труда и фонда заработной платы
Анализ показателей движения и постоянства кадров. Обеспеченность кадрами, и особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется следующими коэффициентами:
– коэффициент оборота по приему;
– коэффициент оборота по выбытию;
– коэффициент общего оборота;
– коэффициент сменяемости кадров;
– коэффициент текучести кадров.
Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года, а лучше за ряд лет.
Анализ условий труда работников предусматривает:
– оценку состояния условий труда;
– анализ льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда.
Оценка состояния условий труда дается на основании численности персонала работающего в неблагоприятных условиях труда, и удельного веса этих работников в общей численности персонала организации.
Анализ состояния условий труда можно проводить не только по организации в целом, но и по отдельным цехам, участкам и рабочим местам.
Анализ выплат социального характера. Закрепление кадров в организации и создание стабильного высококвалифицированного коллектива во многом определяется уровнем выплат социального характера. Сумма выплат социального характера анализируется как в целом, так и по направлениям расходования.
Особое внимание необходимо уделить расчету и анализу выплат социального характера в расчете на одного работника всего персонала организации. Величина таких расходов зависит от общей эффективности работы организации.
Анализ затрат по подготовке кадров. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях хозяйствования должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Обучение полезно и необходимо, как правило, в трех случаях: во-первых, когда человек поступает на работу; во-вторых, когда работника назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда аттестацией или другой проверкой установлено, что у работника не достает определенных навыков для эффективного выполнения своей профессиональной деятельности
От уровня динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности организации: объем продукции (работ, услуг) и прибыль.
Производительность труда определяется количеством продукции, выработанной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции.
Анализ фонда заработной платы и выплат социального характера.
В состав фонда заработной платы включаются:
– начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время;
– стимулирующие доплаты и надбавки;
– компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда;
– премии и единовременные поощрительные выплаты.
Выплаты социального характера, за счет предприятия относятся:
– надбавки к пенсиям, работающим на предприятии, единовременные
пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
– страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного имущественного и иного страхования в пользу своих работников;
– взносы на добровольное медицинское страхование работников;
– расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг оказываемых работникам;
– оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых,
экскурсии, путешествия;
– выходное пособие при прекращении трудового договора;
– материальная помощь, предоставленная работникам по семейным
обстоятельствам на приобретение и так далее;
– стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным на обучение в учебные заведения;
– расходы на погашение ссуд, выданных работникам организации, и
другие компенсации и социальные льготы.
В состав фонда заработной платы и выплат социального характера включаются начисленные суммы в соответствии с платежными документами независимо от источников их выплаты и статей смет.
Анализ динамики фонда заработной платы целесообразно проводить в целом по элементам выплат.
Тема 5. Документационное обеспечение процесса кадрового планирования
Переходя к рассмотрению темы связанной с документационным обеспечением процесса кадрового планирования необходимо выяснить, что же такое «документационное обеспечение».
Документационное обеспечение управления персоналом предприятия (организации, учреждения)– это комплекс мероприятий, направленных на создание и поддержание условий, необходимых для осуществления эффективного управления документацией по персоналу, документирования трудовой деятельности работников предприятия, а также деятельности руководящего состава предприятия и службы персонала. Как правило, организация документационного обеспечения управления персоналом предприятия возлагается на службу персонала предприятия. Документационное обеспечение управления персоналом предприятия организуется в соответствии:
• с законодательством Российской Федерации;
• нормативно-правовыми актами Президента Российской Федерации;
• нормативно-правовыми актами Правительства Российской Федерации;
• организационно-распорядительными и организационно-методическими документами федеральных органов исполнительной власти (в частности, Министерства труда и социального развития РФ, Государственного комитета РФ по статистике, Государственного комитета Российской Федерации по стандартизации и метрологии, Федеральной архивной службы РФ);
• организационно-распорядительными и организационно-методическими документами территориальных, отраслевых, ведомственных и местных органов управления (по отношению к которым предприятие занимает подчиненное положение) по вопросам управления персоналом и документационного обеспечения управления, из даваемых ими в пределах своей компетенции;
• локальными актами предприятия.
На основе перечисленных актов и документов предприятие (служба персонала, иное структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее функции службы) вправе разрабатывать и утверждать инструкцию по документационному обеспечению управления персоналом, а также инструкции и иные аналогичные документы (положения, правила, разъяснения и т. п.) по отдельным вопросам управления документацией по персоналу, документирования трудовой деятельности работников предприятия и деятельности службы персонала. В процессе своей деятельности служба персонала взаимодействует с другими структурными подразделениями и должностными лицами предприятия, а в необходимых случаях — с другими предприятиями, организациями и учреждениями, в компетенции (в ведении) которых находятся те или иные вопросы ДОУ и (или) управления персоналом.
Конечной целью документационного обеспечения управления персоналом является обеспечение его наивысшей эффективности, предполагающей, с одной стороны, своевременное, полное и точное выполнение должностными лицами предприятия требований соответствующих нормативно-правовых актов, организационно-распорядительных и организационно-методических доку-ментов, а также положений локальных актов предприятия по вопросам ДОУ и управления персоналом, а, с другой стороны, сокращение материальных затрат и сроков, требуемых для принятия и реализации решений по управлению документацией, документированию деятельности работников предприятия и службы персонала. Документация по персоналу — это упорядоченная совокупность документов по персоналу. В свою очередь, документация по персоналу представляет собой один из основных компонентов организационно-распорядительной документации (ОДР). Примерный состав ОРД (и соответственно состав документации по персоналу) установлен Общероссийским классификатором управленческой документации ОКУД 011-93.
Управление документацией по персоналу включает:
• организацию рационального документооборота, образующегося вследствие перемещения документов по персоналу;
• контроль исполнения документов по персоналу;
• оперативное хранение документов по персоналу, включая их надлежащую подготовку к передаче на архивное хранение в государственный или ведомственный (по принадлежности предприятия) архив;
• последующее хранение документов по персоналу в архиве.
Документационное обеспечение деятельности по персоналу предприятия осуществляется в соответствии с общими требованиями, предъявляемыми к управлению документацией предприятия, и с учетом особенностей организации и содержания деятельности по управлению персоналом. Далее — о наиболее значительных особенностях управления документацией по персоналу.
Прежде всего, обратим внимание на то, что для эффективности управления документацией по персоналу предприятия весьма важное значение имеет формирование и последующее ведение табеля форм документов по персоналу. Уточним, что табель форм документовпо персоналу – это перечень разрешенных к применению унифицированных форм документов по персоналу, предназначенных для реализации функций и задач повседневной деятельности службы персонала предприятия.
Табель форм включает:
• характеристику юридического статуса документов по персоналу;
• описание основных этапов их подготовки.
Функциональное назначение табеля форм заключается:
• в оптимизации состава применяемых предприятием форм документов по персоналу и документальном закреплении указанного состава;
• классификации применяемых предприятием форм документов в соответствии с их функциональным назначением;
• унификации и нормативном регулировании процедуры подготовки документов по персоналу.
В конечном счете применение табеля форм документов по персоналу обеспечивает соответствие используемых форм решаемым задачам, а также способствует сокращению затрат и времени на подготовку соответствующих документов.