Стадия жизненного цикла организации и управление персоналом

Стадия цикла	Набор персонала	Система компенсаций	Обучение и развитие	Трудовые отношения
Стадия создания	Поиск уже обученного персонала, талантливых специалистов и организаторов	Для привлечения необходимых специалистов зарплата и льготы устанавливаются выше рынка труда	Не входит в число приоритетных задач. Определение требований к развитию работников, планирование карьеры	Разработка философии управления людьми, становление базовых требований, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах
Стадия роста	Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость поддержания зарплаты на довольно высоком уровне, возникает проблема равенства в оплате внутри организации	Необходимость обучения персонала для внедрения новых технологий, в связи с перемещением работников внутри организации, открытие новых видов производства	Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра и временной рабочей силы, поддержание сложившейся организационной культуры.
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление мобильностью, уточнение стратегии отбора персонала	Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программы компенсаций	Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала	Поддержание трудовой мотивации, изыскание новых возможностей и резервов
Стадия упадка	Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала	Введение жесткого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, повышения квалификации	Решение проблем занятости, соблюдение законов о труде, проведение переговоров, разрешение конфликтов.

Понятие «Кадровая политика» тесно связана с понятиями «Стратегия управления персоналом» и «Оперативная деятельность по управлению персоналом». Кадровая политика является промежуточным звеном между стратегией управления персоналом и оперативной работой. Стратегия управления персоналом имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие работников в организации для достижения ее стратегических целей. Оперативная деятельность по управлению персоналом – это работа кадровых служб и менеджеров различного уровня, направленная на реализацию кадровой политики. Составными частями кадровой работы являются

- формирование системы управления персоналом;

- планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров;

- деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

- обучение, управление карьерой и продвижением кадров;

- мотивация, организация труда и обеспечение безопасности деятельности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- создание нормальной психологической обстановки в коллективе.

3. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале

Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:

- планирование потребности в персонале;

- планирование набора и привлечения персонала;

- планирование сокращения численности работников;

- планирование обучения персонала;

- планирование расходов на содержание персонала;

- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Планирование и оценка потребностей в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.

Давайте разберем, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников:

Общая потребность в персонале Pобщ = Pбаз + Pдоп,

где Pбаз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;

Pдоп - дополнительная потребность в персонале.

Pбаз = Uп / Nв,

где Pбаз - базовая потребность в работниках;

Uп - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);

Nв - норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанного со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов:

Pдоп = Pобщ/пл x Кв,

где Pобщ/пл - общая потребность в плановый период;

Кв - коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкости закрепленных функций;

2) степени механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.

Типовая номенклатура содержит:

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2) наименование структурного подразделения;

3) наименование должностей;

4) количество штатных должностей;

5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Кн = Nc / 1000 работников организации,

где Nc - количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

Pс = Чр x Кн,

где Чр - среднесписочная численность работников организации;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Таким образом, кадровая политика – базовое направление работы с сотрудниками в компании. Она представляет собой систему принципов, правил и норм, касающихся взаимоотношений персонала и руководства, ориентированных на достижение целей организации, на формирование которых непосредственное влияние оказывают внешние и внутренние факторы организации.

Тема 6. Особенности кадровой политики в системе государственной службы и муниципальных образований

Введение

Современная российская бюрократия чаще ориентируется не на то, «как надо по законам и по науке», а на собственные, порой весьма своеобразные понятия и представления, свое видение исторических традиций и условий. На чиновничестве лежит большая ответственность за сохранение российского общества и государства с огромными просторами, самыми протяженными в мире границами и самым сложным в мире составом населения. На лицах, занимающих государственные и муниципальные должности, в том числе и выборные, лежит историческая миссия не только обеспечения стабильности и гражданского мира, но и приумножения национального богатства.

На повышение эффективности государственного и муниципального управления нацелены, прежде всего, Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)», Указ Президента РФ от 10 марта 2009 г. № 261 «О Федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» и осуществляемые в стране административная и муниципальная реформы. При вступлении в должность Президента России В.В. Путиным был подписан Указ № 601 от 7 мая 2012 года «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления». Поэтому сейчас так важен учет опыта становления гражданской службы в стране для совершенствования современной российской государственной и муниципальной службы, поиск путей и механизмов перевода их в состояние, более адекватное новым социальным и политическим условиям.