Условия и этапы проектирования кадровой политики

Важнейшим фактором эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации, еще раз напомнив, что под ним мы будем понимать процесс формализации кадровой политики, т.е. обсуждение ее целей и принципов и их (возможно) прописывание в ряде локальных нормативных актов. В состав группы экспертов, которые принимают участие в разработке соответствующего проекта, обычно включаются:

– руководитель (собственник) предприятия;

– его заместители по производству, финансам, маркетингу, сбыту, персоналу и т. д.;

– специалист по разработке стратегических планов организации (им может быть как сотрудник фирмы, так и приглашенный консультант);

– эксперты по разным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);

– руководитель и специалисты службы управления персоналом;

– психолог, в задачу входит налаживание конструктивной групповой работы.

Состав группы может меняться. Так как весь процесс предполагает последовательность шагов, целесообразно для каждого шага формировать свою экспертную группу, оставляя неизменным ядро (руководители высшего звена управления и специалисты по ведению процесса).

Так как в работе принимают участие сотрудники, не являющиеся специалистами по вопросам управления персоналом, представляется целесообразным с самого начала дать им информацию о принятых в управлении диагностических моделях стратегии развития организации, которые предполагают определенные действия специалистов по управлению персоналом и выдвигают специфические требования к работникам.

Этапы построения кадровой политики организации отражены на рисунке 2.1.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающих ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: идет ли речь о новом бизнесе на «пустом» месте или на базе функционирующего предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. В этом случае кадровая политика обычно направлена на привлечение подготовленного персонала с рынка труда и переобучение своего собственного.

4. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы деятельности, замене руководства и даже рядовых сотрудников.

Аудит общего состояния организации, определение этапа ее развития, типа стратегии и целей организации, внешней и внутренней среды, организационной структура, бизнес-плана, качественно-количественных характеристик персонала. Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т.д.).

Аудит (диагностика) кадрового потенциала с точки зрения возможностей реализации стратегии и целей организации

Выявление направлений кадровой работы, наиболее значимых для достижения целей организации

Определение основных направлений кадровой политики, согласованных со стратегией и целями организации

Ознакомление с этими идеями руководителей всех уровней и получение их поддержки

Определение целей и принципов кадровой политики

Определение основных принципов осуществления кадровой политики

Подготовка детального проекта Положения о кадровой политике. Согласование и утверждение проекта. Определение условий его реализации

Оценка эффективности реализации кадровой политики

Мониторинг реализации кадровой политики. Внесение необходимых изменений

Доведение основных направлений до всех работников организации Организация мероприятий кадровой политики

Рисунок 1.1. Этапы построения кадровой политики

2. Разработка Положения о кадровой политике   Отметим, что кадровая политика отражается не только в соответствующем Положении, но и во всех локальных нормативных актах компании, таких, например, как Правила внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда, Коллективный договор, трудовые договоры, Положение об аттестации (оценке персонала), Кодексе корпоративной этике и пр. В ряде случаев, особенно на ранних стадиях жизненного цикла организации и в случае малой численности работающих на предприятии, необходимость в принятии Положения о кадровой политике отсутствует и взаимоотношения между работающими регулируются ТК РФ и названными выше ЛНА. Разработка Положения о кадровой политике обычно происходит в тот момент, когда руководство организации осознает необходимость формализации и документирования кадровой политики. Для осознания такой потребности необходимо наличие как минимум двух факторов: количественного и структурного: – количественный фактор становится значимым, когда коллектив организации увеличивается настолько, что отношения между работником и компанией становятся плохо управляемыми “дружественными”, неформальными отношениями и подходами. В этом случае руководство компании осознает необходимость в более формализованных, изложенных на бумаге регламентах. Исходя из опыта, можно сказать¸ что этот рубеж обычно проходит на уровне 70–80 работников; – структурный фактор начинает играть роль, когда становится значиттельной – более половины сотрудников – доля нанятых с внешнего рынка труда. Изменения в количественном и качественном составе работников обычно служат причиной случаев трудовых и этических нарушений по отношению к компании. Непрозрачность правил игры между работником и работодателем влечет за собой: – непредсказуемость поведения как работников, так и руководства компании (или некоторых его представителей); – низкое доверие работников к компании и, как следствие, проблемы с лояльностью в коллективе; – устную, а следовательно, эфемерную форму некоторых договоренностей или правил. Если носитель информации покидал компанию или замалчивал эту информацию, такие нормы и договоренности переставали действовать; – искажение или недостаточность информации о нормах и правилах на различных уровнях компании из-за отсутствия единого первоисточника; – неоправданные ожидания работника и компании; – отсутствие четких обязательств, что давало возможность не брать ответственность, а это, в свою очередь, укрепляло ощущение хаоса и потребительские настроения; – не всегда эффективное управление персоналом, затруднительное применение взысканий и поощрений; – недостаточная заинтересованность сотрудников в продолжительной и продуктивной работе на компанию. Разработка Положения о кадровой политике может включать следующие этапы: 1. Сбор информации и оценка ситуации в компании (стратегия и цели, организационная структура, бизнес-план, качественно-количественные характеристики персонала и пр.). Анализ наличных ресурсов (финансовых, информационных, человеческих и т.д.). 2. Разработка и согласование общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов 3. Официальное утверждение кадровой политики 4. Информирование коллектива компании о разработанной кадровой политике. Можно предложить следующую структуру Положения о кадровой политике компании (табл. 1) Таблица 1 Структура Положения о кадровой политике Раздел Содержание 1. Общие положения Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией компании 2. Состав персонала Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирования карьеры и ротации 3. Оценка персонала Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации) 4. Обучение персонала Основные требования к системе обучения в компании. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.) 5. Система вознаграждения Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы и компенсации и т.д.) 6. Социальная защита персонала Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни, от несчастных случаев) 7. Корпоративная культура Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития 8. Роль службы персонала Роль и основные функции службы персонала (например, функция стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций 9. Заключительные положения Статус документа и обязательность его положений для всех работников компании Положение о кадровой политике – это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в компании. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, оплате труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают HR-планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников и т.д.

ПРИМЕР ПОЛОЖЕНИЕ О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ МОУ ДОД ЦЕНТРА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЕТЕЙ «ВОСХОЖДЕНИЕ» 1.Общие положения Основы кадровой политики Кадровая политика МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение» (далее - Центр) основана на стратегии развития центра и ее традициях. Стратегические цели работы с персоналом 1.1. Добиться полного количественного и качественного соответствия персонала стратегическим целям Центра и поддерживать это соответствие. 1.2. Обеспечить преемственность традиций Центра при наборе и подготов­ке специалистов. 1.3. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач Центра. 1.4. Обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала рабо­той. 1.5. Поддерживать и развивать преданность сотрудников Центру. 1.6. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемым бюджетным и внебюджетным фондами Отношение к персоналу Сотрудники - это, прежде всего, стратегический ресурс, на котором основаны все успехи и надежды центра, и, одновременно, люди с их целями, потребностями и проблемами. Центр как работодатель Центр ведет себя на рынке труда и по отношению к своим сотрудникам как цивилизованный, законопослушный, но требовательный по отношению к сотрудникам работодатель. Отношение к молодежи 1.7. Молодым сотрудникам, принимаемым на работу во время обучения или после завершения образования, Центр обеспечивает благоприятные условия для вхождения в коллектив и предоставляет широкие возможности для профессионального и личностного развития, а также для продвижения по службе. 1.8. Центр поддерживает деятельность молодых специалистов, способствует закреплению молодежи в ОУ, ее развитию. Отношение к сотрудникам старшего возраста Ветераны ОУ рассматриваются как хранители накопленного опыта. Их привлекают к наставничеству и обучению молодежи. Отношение к пенсионерам Пенсионеры, внесшие в деятельность Центра большой вклад, имеют возможность участвовать в деятельности Совета трудового коллектива в качестве кооптированных членов. 2. Политика в области управления персоналом Планирование численности персонала 2.1. Численность персонала определяется, исходя из планируемых объемов работы Центра, обеспеченных внешним или собственным финансированием. Набор персонала 2.2. Центр не допускает дискриминации при приеме на работу по любым мотивам, строго соблюдая требования действующего законодательства РФ. 2.3. Основным источником пополнения персонала в части молодых специалистов являются ведущие вузы, в первую очередь ЯГПУ, ЯГУ, а также педагогические колледжи и училища. Для привлечения высоко­квалифицированных специалистов, а в отдельных случаях и замести­телей руководителя Центр выходит на рынок труда. 2.4. Принципы отбора сотрудников, применяемые в Центре: · при отборе кандидатов применяются современные методы, позволяю­щие повышать объективность оценки; · соблюдается конкурсный подход при отборе сотрудников на должно­сти руководителей всех уровней. Управление кадровым резервом 2.5. В Центре из числа перспективных сотрудников создается кадровый резерв на должности заместителей руководителя. Кадровый резерв подразделяется на реальный (старше 30 лет) и перспективный (до 30 лет). Состав кадрового резерва ежегодно рассматривается руководством центра и обновляется. Продвижение сотрудников 2.6. Замещение должностей заместителей руководителя Центра не менее чем на 70% осуществляется из собственного кадрового резерва. 2.7. При назначении на руководящие должности соблюдается принцип конкурсного отбора. Реше­ние о назначении принимает директор. 2.8. Повышение в должности сотрудников осуществляется, как правило, по результатам регулярной (ежегодной) оценки. Передвижение сотрудников 2.9. При передвижении сотрудника с одной должности на другую учитыва­ются как интересы сотрудника, так и интересы Центра. В том числе рассматривается возможность замены сотрудника на прежней должности и соответствие квалификации сотрудника требованиям новой должности. 2.10. Не допускается как принудительное удержание сотрудника на прежней должности, так и его недостаточно подготовленное передвижение на новую должность. Увольнение сотрудников 2.11. Центр не заинтересован в уходе успешных сотрудников, однако Центр не удерживает сотрудников, не заинтересованных в работе или вынужденных уволиться по личным мотивам. 2.12. Центр благожелательно относится к возвращению ранее уволившихся сотрудников при условии, что их уход не нанес вреда. 2.13. При уменьшении объема или изменении направлений деятельности Центр проводит сокращение численности персонала в соответствии с ТК РФ. При этом сотрудникам, намеченным к увольнению по сокращению штатов, предлагаются вакансии (в случае их наличия), а также предоставляются все предусмотренные законодательством льготы и компенсации. Политика в области оценки персонала 2.14. Для принятия объективных решений, связанных с набором, продвиже­нием, мотивацией сотрудников в Центре используются современные методы оценки персонала. 3. Оценка кандидатов при отборе в штат 3.1. При отборе выпускников учебных заведений оцениваются их качества: · желание работать в отрасли «образование»; · желание работать в МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение»; · успеваемость по основным дисциплинам; · активность, самостоятельность, инициативность. 3.2. При отборе специалистов оцениваются их качества: · квалификация и опыт работы по профилю вакансии; · желание работать в МОУ ДОД ЦДОД «Восхождение»; · владение современными педагогическими технологиями. 3.3. При отборе руководителей структурных подразделений, заместителей руководителя Центра оцениваются их качества: · квалификация и опыт работы по профилю вакансии, а также опыт руководящей работы; · согласие с принципами командного стиля работы; · инициативность, самостоятельность. Оценка при продвижении сотрудников 3.4. При отборе сотрудников в кадровый резерв и при назначении на должности административных руководителей всех уровней оцениваются следующие характеристики: · активность, самостоятельность, инициативность; · наличие позитивного опыта работы с людьми в духе принципов командного стиля работы; · желание продвигаться по служебной лестнице; · управленческая квалификация (навыки планирования, организа­ции, мотивации, контроля, коммуникации, принятия решений); · достаточность квалификации в специальной области; · знания и навыки в области экономики, маркетинга, права. 3.5. Аттестация педагогических работников и администрации осуществляется в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников. 4. Политика в области обучения персонала Обучение административных руководителей 4.1. Обучение руководителей - основной приоритет при формировании планов и бюджета обучения Центра. Каждый руководитель проходит обучение не реже 1 раза в 3 года. Обучение руководителей нацелено на развитие у них: · управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений); · умения работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемой работы; · навыка командного стиля работы; · повышения квалификации в профессиональной сфере. Обучение резерва 4.2. Обучение резерва - второй по важности приоритет при формировании планов и бюджетов обучения Центра 4.3. Обучение резерва на замещение должностей заместителей руководи­теля проводится в целях формирования у них соответствующих знаний и навыков. Адаптация новых сотрудников В Центре организуется специальная адаптационная программа для сотрудни­ков, только принятых в штат. Программа включает в себя встречу с админи­страцией Центра, экскурсию по Центру, инструктаж по ТБ и др. Кураторство 4.4. Система кураторства, действующая в Центре, служит для передачи знаний и навыков от ветеранов - молодым специалистам. 4.5. Кураторы назначаются для молодых специалистов, начинающих педагогическую и административную работу. 4.6. Кураторами назначаются квалифицированные руководители и педа­гоги, имеющие желание заниматься кураторской деятельностью и необходимые практические навыки. Обязательное обучение Центр проводит обучение сотрудников по охране труда, технике безопасности и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством. Профессиональное обучение Центр считает необходимым поддерживать профессиональную квалифи­кацию специалистов путем организации регулярного обучения каждого из них (как правило, не реже 1 раза в 5 лет) как в институтах повышения квалификации, так и путем организации обучающих семинаров в Центр и предоставления методического дня педагогам, занятым инновационной деятельностью. 5. Политика в области мотивации персонала Постоянная часть оплаты труда 5.1. Центр обеспечивает своим сотрудникам постоянную часть оплаты труда в соответствии с тарификацией на учебный год, уровнем квалификации работника и в соответствии с должностью, им занимаемой. Премиальная система Премиальная система решает две задачи: · повышение результативности и эффективности работы сотрудников; · подкрепления преданности Центру его кадровых со­трудников. 5.2. Премия за результаты работы определяется с учетом следующих по­казателей: · обеспечение высокого качества обучения; · высокий уровень показателей результативности и эффективности работы; · высокий уровень исполнительской дисциплины. 5.3. Премии за долгосрочную и безупречную работу на предприятии уста­навливаются для сотрудников, достигшим юбилейной даты по возрасту или по стажу работы. Льготы и компенсации 5.4. Центр предоставляет сотрудникам предусмотренные законодатель­ством льготы и компенсации: · оплату больничных листов и отпусков; · учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование; · компенсации при приобретении путевок в санатории и профилактории. Моральное поощрение В центре действует развитая система морального поощрения, включа­ющая присвоение званий «Почетный работник общего образования», вручение Почетных грамот, представление к государст­венным наградам. 6. Политика в области корпоративной культуры 6.1. Корпоративная культура Центра базируется на славных традициях, сформировавшихся за 15-летнюю его историю. К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести: · стремление к успеху, быстрое профессиональное развитие; · творческую атмосферу, высокую трудовую активность; · исполнительскую дисциплину; · уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений; · гордость за свое ОУ, преданность его целям, уважение традиций; · уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодежи · поддержка семейных ценностей сотрудников. Стиль управления и взаимодействия 6.2. Управление деятельностью и взаимодействие между сотрудни­ками Центра на всех уровнях организуется руководителями на базе принципов командной работы. Внутренние коммуникации 6.3. Нисходящие коммуникации: Организуя нисходящие коммуникации, руководство Центра пресле­дует следующие цели: · поставить конкретные задачи по выполнению работы; · обеспечить информацию о принятых в Центре процедурах и практике; · обеспечить информацией, касающейся смысла исполняемой работы; · проинформировать подчиненных о качестве работы. 6.4. Восходящие коммуникации: Руководство Центра заинтересовано в учете мнений и настроений сотрудников при решении вопросов управления ОУ. 6.5. Каналы коммуникации: В Центре активно используются следующие каналы коммуникации: · оперативные совещания; · родительские собрания; · учебные мероприятия; · анкетирование сотрудников. Традиции В Центре поддерживаются такие традиции, как празднование Дня Зна­ний, Праздника посвящения в «кружковцы», Дня учителя, Дня Победы, Праздника талантов. Проведение Новогодних и вечеров отдыха, чествование юбиляров, встречи с ветеранами Великой Отечественной войны и др. 7. Политика в области учета персонала и трудовых отношений Соблюдение трудовых прав сотрудников Центр строго соблюдает Трудовой Кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, относящиеся к трудовым отношениям. Рабочие места сотрудников 7.1. Центр стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников. 7.2. Центр соблюдает законодательство, касающееся льгот и компенсаций для работников, занятых на рабочих местах с вредными условиями труда. Забота о пенсионном обеспечении сотрудников 7.3. Центр проводит необходимые мероприятия по обеспечению сотрудников государственными пенсиями, в том числе, перечисляет взносы и предоставляет индивидуальные сведения на сотрудников в Пенсион­ный Фонд РФ.