Этапы построения кадровой политики

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов.
Этап 1. Нормирование.
Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.
Этап 2. Программирование.
Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.
Этап 3. Мониторинг персонала.
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей

Таблица 1.2
Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом
типе кадровой политики.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
О т к р ы т а я к а д р о в а я п о л и т и к а
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом
типе кадровой политики.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
О т к р ы т а я к а д р о в а я п о л и т и к а
Предпринима тельская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управле­нию персоналом.

Это осуществляется благодаря:

- управлению про­фессиональным продвижением;

- формированию реального кадро­вого резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями);

- планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты);

- изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутрен­них источников развития кадрового потенциала;

- обеспечению со­циально-психологических условий взаимодействия подразделе­ний, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой. Все большее значение придается стилю работы сотрудников кадровых служб.

Структура важнейших участков работы сотрудников отдела кадров выглядит так:

- Делопроизводство - 20 %

- Развитие персонала - 30 %

- Планирование, маркетинг персонала - 15 %

- Решение вопросов зарплаты, социальных проблем - 10 %

- Консультации - 10 %

- Решение текущих проблем - 15%.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом:

Беларусь - 0,4—0,6 %

СССР (80-е г.г.) - 0,3 — 0,8 %

Германия - 0,65—0,8 %

США - 1 - 1,1 %

Франция - 0,75 %

Япония - 2,7.

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией техничес­кой подготовки и повышением квалификации персонала.

Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового по­тенциала служб управления персоналом стали два направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация рабо­ты на основе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних орга­низаций и консультантов по подготовке и повышению квалифи­кации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудо­вых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проек­тов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руко­водителя кадровой службы, которая включает следующие качес­тва:

- пунктуальность и методичность, динамичность и настойчи­вость;

- общительность и умение убеждать;

- справедливость и стро­гость;

- доступность и широкая образованность;

- умение слушать и внушать доверие;

- способность к размышлению, интуиция, гуман­ность.

Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, пси­хологом, советчиком.

В Беларуси специалистов по управлению персоналом целе­направленно не готовит ни один вуз. Именно поэтому формиро­вание кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с педагогичес­ким или юридическим образованием.

Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций.

Такие реше­ния чаще всего являются следствием низкого уровня профессио­нальной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности.

Работни­ку отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компе­тенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которы­ми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти ка­чества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и ра­ционализаторской деятельностью.

Персонал кадровых служб 80-х гг. характеризовался:

- низкий уровень образования (диплом о высшем образовании имел каждый четвертый, аттестат — каждый третий);

- неблагоприятная возрастная структура (каждый пятый в про­мышленности приближался к пенсионному возрасту или же достиг его);

- низкая оплата труда (на уровне работников канцелярии);

высокая текучесть кадров (четверо из семи работников задер­живались в отделах кадров не более трех лет);

- низкие уровень управления кадровыми службами и служеб­ный статус руководителей этих служб.

Многие из этих черт свойственны кадровым службам и сегод­ня, что явно не соответствует растущей роли управления персона­лом в современном менеджменте.

КАДРОВЫЙ ЦИКЛ

Разви­тие кадров составляет основное содержание управления персо­налом, которому свойствен системно-ситуационный подход.

В со­ответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частич­но формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штат­ного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.

На выходе организации как кадровой системы находятся про­цессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Организация заинтересована в привлечении высококвалифи­цированного персонала. С этой целью наряду с функциями плани­рования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием рос­та кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внеш­них источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

- исследование рынка рабочей силы;

- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преиму­ществ рабочего места в организации (реклама должностей);

- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри ор­ганизации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кад­рового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к резуль­тату.

Кадровым резервом принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей, согласно штатному расписанию.

Функция резерва кадров прежде всего – обеспечить надежность управляющей системы, обеспечить жизнеспособность и развитие фирмы.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.