Аналіз чутливості реагування

Базовий показник чиста теперішня вартість (ЧТВ). Ми змінюємо кожну величину на декілька визначених процентних пунктів вище та нижче очікуваної величини, не зачіпаючи інших факторів. Таким чином, визначаємо вплив кожного фактора (обсяг продажу, вартість капіталу, змінні фактори) на значення ЧТВ. Набір значень ЧТВ зображують на графіку разом із змінною величиною, яка була змінена. Схема показує графіки чутливості проекту для трьох вхідних змінних величин. Чим крутіший графік, тим ризиковані ший проект.

Аналіз сценарію

Для аналізу відбирається “поганий” набір обставин, базовий та “добрий”. Для кожного випадку розраховується ЧТВ. Очікувана ЧТВ розраховується за формулою:

ЧТВо = ,

Де Рі – ймовірність настання ситуації.

Відхилення дорівнює: ЧТВв = ,

коефіцієнт варіації ЧТВ дорівнює відношенню відхилення ЧТВв до очікуваної ЧТВо. Коефіцієнт варіації порівнюють із коефіцієнтом “середнього проекту” для визначення ризиковості (якщо він більший – ризик неприйнятний).

Ринковий ризик (бета-ризик)

k_s = k_rf + (k_m - k_rf) х β_i,

де k_rf - без ризикова ставка прибутку,

k_m – потрібна ставка прибутку,

β_і – бета коефіцієнт по прибутку (0,5, 1,1, 1,5 – залежить від міри ризику).

Визначення точки беззбитковості та зони виробничої стійкості

Точка беззбиткового виробництва (ТБВ) вказує на обсяг реалізації продукції проекту, який дозволить забезпечити нульовий прибуток, іншиим словами – повністю покрити постійні витрати проекту.

Зона виробничої стійкості дає уявлення про те, яка частка реалізованої продукції йде на досягнення нульового прибутку, або ТБВ.

Дерево рішень

Для побудови дерева рішень аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту, виділяє ключові події, обирає всі можливі рішення і визначає ймовірність кожного з них, будує дерево рішень і визначає грошові потоки на кожному етапі, а також чисту теперішню вартість по кожній гілці дерева.

Метод “Монте-Карло”передбачає комп‘ютерне моделювання всіх можливих сценаріїв розвитку проекту із визначенням формалізованих залежностей і отриманням показників ефективності проекту.

3. Способи зниження ризиків проекту

Методи зниження ризику:

- технічні (протипожежний контроль, банківські електронні розрахунки);

- правові: страхування, застава, штраф, гарантія, завдаток);

- організаційно-економічні (направлені на попередження втрат від ризиків).

Розподіл ризикуздійснюється в процесі підготовки плану проекту та контрактних документів. Кожний учасник виконує запланований обсяг робіт та несе відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту. Найбільше ризикує інвестор.

Страхування ризику – відшкодування втрат страхувальникам при виникненні страхових випадків із спеціальних страхових фондів, які формуються за рахунок внесків, що виплачуються страхувальниками (майнове страхування та страхування від нещасних випадків). Перестрахування – це страхування, відповідно до якого страховик передає частину відповідальності іншим страховикам. Співстрахування – метод розподілу великих ризиків між кількома страховиками (окремі угоди укладаються з кожним страховиком).

Створення резерві ресурсів – на випадок непередбачених витрат.

.

4. Стандарти управління якістю

Під якістю розуміють сукупність властивостей, які зумовлюють придатність продукту задовольняти певні потреби споживачів відповідно до його призначення.

Управління якістю проекту – це дії, спрямовані на встановлення, забезпечення і підтримку необхідного рівня якості проекту в процесі його розробки, обґрунтування та реалізації. Ефективним засобом управління якістю є стандартизація,яка включає комплекс норм, правил і вимог до якості продукції.

Процес стандартизації продукції регулюється сукупністю нормативно-технічної документації:

1. Міжнародні стандарти ISO серії 9000.

2. Державні стандарти України (ДСТУ).

3. Галузеві стандарти (ГСТУ).

4. Стандарти науково-технічних та інженерних товариств та спілок.

5. Технічні умови (ТУ).

6. Стандарти підприємств.

Стандарт є основним нормативно-технічним документом, в якому показники якості встановлюються, виходячи з новітніх досягнень науки, техніки і попиту споживачів.

Сертифікація продукції - один із важливих елементів системи управління якістю, який передбачає оцінку відповідності продукції певним вимогам та видачу певного документа-сертифіката. Сертифікат – це документ, який засвідчує високий рівень якості продукції та її відповідність вимогам міжнародних стандартів ISO-9004.

В Україні існує обов‘язкова та добровільна сертифікація. Обов‘язкова сертифікація здійснюється в межах державної системи управління господарськими суб‘єктами, охоплює перевірку та випробовування продукції, державний нагляд за сертифікованими виробами.

Добровільна сертифікація може проводитись на відповідність вимогам, які не є обов‘язковими, за ініціативою суб‘єкта господарювання на договірних засадах.

Згідно з вимогами чинного вітчизняного законодавства, сертифікація продукції в Україні здійснюється в рамках державної системи сертифікації – УкрСЕПРО. Сертифікацію здійснюють державні випробувальні центри (ДВЦ) із найважливіших видів продукції. На сертифіковану продукцію видається сертифікат відповідності, який містить спеціальний знак відповідності.

Останнім часом почали формуватися міжнародні системи сертифікації, координацією яких займається спеціальний комітет із сертифікації – СЕРТИКО, що діє у складі ISO.

ISO (Міжнародна організація зі стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів стандартизації (комітетів членів ISO).

Державний нагляд за якістю продукції здійснює Держстандарт (Державний комітет України по стандартизації, метрології та сертифікації України), який є національним органом, що здійснює стандартизацію та сертифікацію продукції. На місцях державний нагляд за якістю продукції здійснюють територіальні органи Держстандарту – центри стандартизації, метрології і сертифікації.

Відповідно до Державного стандарту України ISO 9000-2001 встановлено наступні принципи управління якістю, які найвище керівництво може використовувати для поліпшення показників діяльності організації:

1. Орієнтація на замовника.

2. Лідерство.

3. Залучення працівників.

4. Процес ний підхід.

5. Системний підхід до управління.

6. Постійне поліпшення.

7. Прийняття рішень на підставі фактів.

8. Взаємовигідні стосунки з постачальниками.

Організація робіт по забезпеченню якості проекту включає:

- визначення робіт, необхідних для досягнення певного рівня якості;

- визначення відповідальних за здійснення цих робіт;

- розподіл робіт на функціональні частини;

- визначення відповідальних та виконавців по кожній роботі;

- створення зв‘язків між різними роботами.

Найбільш поширений на сьогодні метод системного управління якістю має назву “тотальне управління якістю”. Відповідно до цього методу встановлюється єдина схема розробки і впровадження системи управління якістю.

Система якості передбачає наявність:

- інструкції з якості, яка включає методики системи якості компанії;

- опис структури документації, що використовується в системі якості.

5. Витрати на забезпечення якості проекту та контроль за їх виконанням

Витрати на забезпечення якості проекту класифікують так:

Попереджувальні, спрямовані на постійне задоволення вимог замовника щодо виробництва продукції без дефектів.

Інформаційні, пов‘язані з бажанням замовника переконатися в тому, що процес розвивається в потрібному напрямку.

Внутрішні, спрямовані на усунення дефектів, пов‘язаних із внутрішніми проблемами (витрати від вибракування тощо).

Зовнішні, спрямовані на усунення дефектів, пов‘язаних із вимогами замовника.

Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби, як: технічна інспекція, контрольні карти, або графіки контролю, статистичні методи та графіки потоків як допоміжний засіб в аналізі проблем, що виникають, діаграму Парето та аналіз тенденцій.

Тема 9. Управління командою проекту

Окремий скрипаль сам управляє собою,

оркестр потребує диригента

К. Маркс

1. Формування команди проекту

2. Управління конфліктами в проектах

3. Лідерство і мотивація в команді

4. Розвиток команди

Ключові поняття: команда проекту, стадії життєвого циклу команди проекту, підбір кадрів, управління конфліктами, лідерство, організаційна культура проекту, мотивація, розвиток команди.

1. Формування команди проекту

Створення професіональної команди для нового проекту вимагає від менеджера визначення, відбору й об‘єднання в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.

Команда проекту – сукупність працівників, які здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту.

За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов‘язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, які володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.

Стадії життєвого циклу команди проекту:

- формування – знайомство членів команди один з одним із проектом, формування загальних цілей і цінностей, визначення норм і правил взаємодії, постановка завдань і визначення шляхів їх виконання;

- спрацювання (психологічної напруженості) – підвищений рівень конфліктності, процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, психологічний клімат, внутрішня культура колективу;

- робоча (нормального функціонування) – раціональний розподіл функцій, підтримка в команді робочої, дружньої атмосфери, розв‘язання конфліктів, створення системи мотивації, координація діяльності всіх відділів і груп;

- реорганізація – зміни в проекті, структурі управління, завершення окремих стадій проекту, зміна учасників проекту і обсягів робіт, зміна працівників, запрошення тимчасових експертів тощо;

- розформування – при матричній структурі працівники повертаються у свої відділи, при проектній структурі виникає проблема працевлаштування.

Підбір команди проекту може йти за такими напрямками:

- безпосереднє звернення до потрібної кандидатури;

- публікація оголошень в засобах масової інформації;

- звернення до кадрових посередників (державних і комерційних центрів зайнятості).

Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади: привабливий оклад, перспективи і кар‘єрі, надійність робочого місця, соціальні гарантії, престиж підприємства, вільний час, можливість творчості тощо. Вирішення цих питань займається “маркетинг персоналу”.

Заходи щодо відбору персоналу:

- вибір і затвердження критеріїв відбору;

- відбірна бесіда, аналіз заяв і анкет;

- бесіда про прийняття, тестування;

- перевірка рекомендацій, прийняття рішення про найом.

Застосовуються так форми найму: призначення, обрання, наймання за контрактом (зобов‘язання працівника, відповідальність і система оплати праці).

2. Управління конфліктами в проектах

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи декількома суб‘єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішні дискомфорт однієї людини.

В сучасній теорії конфлікту останній розглядається як природній результат змін, яким можна управляти, і який може носити к позитивний, так і негативний характер. Позитивний конфлікт є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання і сприяє його розв‘язанню, покращує стосунки між людьми, дає змогу зняти напруженість і повніше розкрити можливості працівників. Негативний конфлікт відриває людей від розв‘язання важливих питань, викликає почуття незадоволеності в колективі, веде до особистої чи групової ізоляції.

Конфлікти також можна розділити на психологічні і соціальні. Психологічний конфлікт пов‘язаний із психологічними проблемами одного індивідуума. Соціальний конфлікт – виникає між індивідуумами, групами, системами і підсистемами.

Джерела конфлікту

1. Конфлікт через пріоритети в проекті – позиції учасників проекту про наслідки робіт і задач суттєво відрізняються.

2. Конфлікт через адміністративні процедури – конфлікти щодо того як управляти проектом.

3. Конфлікт через відмінність поглядів у технічних питаннях – небажання іти на компроміс.

4. Конфлікти через людські ресурси – стосується набору персоналу в проектну команду з інших відділів.

5. Конфлікт через вартість – з питань формування кошторисів.

6. Конфлікт через календарний план – неузгодженість щодо термінів, послідовності робіт.

7. Між особовий – через різні риси характеру, рівень знань, рівні інтелекту тощо.

Конфлікти можуть носити конструктивний (спільний пошук розв‘язання з вигодою для обох сторін) і деструктивний характер (коли кожен учасник залишається при своїй думці).

Управління конфліктом– це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки учасників.

Методи управління конфліктами: внутрішньо особовий, структурний, стилі поведінки, переговори, зворотні агресивні дії. Стилі поведінки у конфліктах: ухилення, пристосування (тимчасовий результат); компроміс, форсування (примушення прийняти одну точку зору), розв’язання проблеми.

3. Лідерство і мотивація в команді

Лідерство – це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Г. Мінтберг визначив основні риси лідера проекту (менеджеру):

- мистецтво бути рівним серед рівних;

- мистецтво бути лідером;

- мистецтво розв‘язувати конфлікти;

- мистецтво опрацьовувати інформацію;

- мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення;

- мистецтво раціонально розподіляти ресурси в організації;

- дар керівника-підприємця;

- мистецтво самоаналізу.

Стилі управління проектом

Авторитарний: керівник одноособово вирішує всі питання, наказує, розпоряджається, керує, бере на себе відповідальність чи перекладає на конкретного виконавця, повністю придушує ініціативу, побоюється кваліфікованих та аналізуючи працівників намагається їх уникнути, гіпертрофована власна оцінка, формальний стиль спілкування, характер відносин залежить від настрою, надає перевагу чіткій дисципліні, покарання – основний метод впливу, похвала – для обраних.

Демократичний – перед прийняттям рішення радиться з колективом чи приймає колективне рішення, пропонує, затверджує запропоноване підлеглими, розподіляє відповідальність разом з повноваженням і завданнями, підтримує ініціативу і використовує у справах, підбирає ділових, грамотних працівників із широким кругозором, постійно навчається, враховує критику, сприяє навчанню персоналу, дружній, залюбки спілкується, рівний стиль поведінки з високим самоконтролем, розумна дисципліна, диференційований підхід до підлеглих, постійно використовує різні стимули.

Ліберальний– чекає наказу від вищого керівництва, підкоряється рішенню працівників, просить, переконує, знімає з себе відповідальність, віддає ініціативу в руки підлеглих, підбором кадрів не займається, поповнює свої знання, підтримує це у підлеглих, боїться спілкування, припускає фамільярні відносини, м‘який, іноді наївний, вимагає формальної дисципліни, часто не вміючи її забезпечити, використовує похвалу частіше ніж покарання.

Який стиль краще використовувати в кризових ситуаціях?

Мотивація – це процес стимулювання кого-небудь до діяльності, направленої на досягнення цілей організації. Існують наступні змістовні теорії мотивації, які враховують поведінку людей:

- теорія двох факторів Герцберга (плата і робочі умови, безпека і політика організації, між особисті взаємовідносини і керівництво, визнання, просування, відповідальність сама праця, досягнення);

- ієрархія потреб А. Маслоу (фізіологічні потреби, фізична безпека, потреби між особистої безпеки, потреби товариські, самоповага і повага інших, потреби самореалізації);

- теорія трьох потреб Д. Маклеланда (потреби приєднання, влади, досягнення).

Інша група теорій – процесійні, аналізують те, як людина розподіляє сили для виконання різноманітних завдань і який тип поведінки вона при цьому обирає:

- теорія очікувань – зусилля принесуть бажані результати, винагороду, ціна винагороди;

- теорія справедливості – працівники об‘єктивно сприймають винагороду, одержану за роботу, а потім порівнюють її із винагородою інших працівників, які виконували ту ж саму роботу. Тому необхідно зберігати в таємниці суми виплат;

- теорія Портера-Лоулера – результати залежать від затрачених зусиль, здібностей і розуміння людини своєї ролі в процесі праці.

Найважливішою формою мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці.

4. Управління розвитком команди

Сучасні спеціалісти повинні перенавчатися через коні 3-4 роки. Професійний розвиток – це процес підготовки, передпідготовки й підвищення кваліфікації працівників із метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов‘язків на новій посаді у проекті. Зарубіжні компанії витрачають на проф. Розвиток працівників 10 % фонду заробітної плати.

Методи навчання персоналу у проектах можна розділити на дві групи:

1) навчання на робочому місці: копіювання, наставництво, інструктаж, делегування, метод ускладнюючих завдань, ротація, використання навчальних методик та інструкцій.

2) навчання поза робочим місцем: ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання, тренінг сенситивності, лекція, самостійне навчання, рольові ігри.

Копіювання – працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії.

Наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом у ході щоденної роботи, допомога підказками, порадами.

Інструктаж – роз‘яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці.

Делегування – передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань із повноваженням прийняття рішень з обговореного кола питань.

Метод ускладнюючих завдань – спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу і підвищення складності завдань.

Ротація – працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від декількох днів до декількох місяців.

Ділові ігри – розбирання навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ситуації і розглядають наслідки прийняття рішень.

Навчальні ситуації – реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу.

Моделювання – відтворення реальних умов праці.

Тренінг сенситивності – участь у групі з метою покращення людського сприйняття і взаємодії з іншими.

Лекція – монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух.

Самостійне навчання – працівник сам обирає темп навчання і темп повторень.

Рольові ігри – працівник ставить себе на місце іншого з метою одержання практичного досвіду.

Рекомендована література

Основна література

1. Басовский А. Е., Протасьев В. В. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра. – М., 2000. – 212 с.

2. Верба В. А., Загородніх О. А. Проектний аналіз: Підручник. – К.: КНЕУ, 2000. – 322 с.

3. Гуторов О. И. Проектний аналіз: Навч.-метод. Посібник для самост. вивч. дисц. / Харк. держ. аграр. ун-т ім. В. В. Докучаєва. – Харків, 2001. – 84 с.

4. Економічний аналіз: Навч. посібник / Болюх М. А. та ін.; за ред. Чумаченька М. Г. – К.: КНЕУ, 2003. – 556 с.

5. Ильенкова С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. - 199 с.

6. Кобиляцький Л. С. Управління проектами: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2002. – 200 с.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 664.

8. Мишин В. М. Управление качеством: Учебник. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 303 с.

9. Основи стандартизації, управління якістю та сертифікація продукції рослинництва/ Подпрятов та ін.: Навч. Посібник. – 2-ге видання, перероблене та доповнене. – К.: Арістей, 2006. – 620 с.

10. Проектний аналіз. – Київ: ТОВ “Видавництво Лібра”, 1998. – 368 с.

11. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро – М.: «Высшая школа», 2000.

12. Шаповал М. І. Менеджмент якості: Підручник. – К.: Т-во “Знання”, МЦЩ, 2003. – 475 с.

13. Школа І. М., Михайлівська О. В. Операційний менеджмент. Практикум. – Чернівці: Книги – ХХІ, 2004 – 376 с. (теми 7-8, с. 269-353).

14. Фомичев С. К., Старостина А. А., Скрябина Н. И. Основы управления качеством: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 196 с.

Додаткова література

1. Системи управління якістю. Основні положення та словник ( ISO 9000:2000, IDT) ДСТУ ISO 9000-2001 // Охорона праці. – 2007. - №.4. – С. 5-20.

2. Шолуденко С. В. Управління якістю на основі міжнародних стандартів ISO-9000 // Економіка АПК. – 2002. – № 2. – С. 108.